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医药行业是一个具有先进技术的高科技产业群体，涉及国民健康、社会稳定和经济发展。作为21世纪的高科技产业，生物制药行业是各国大力扶持与发展的产业，其未来发展具有无限潜力。
面对竞争激烈的医药产品市场，企业的营销模式必须结合市场环境并切合企业自身实际。我国制药企业主要采用的三种营销模式：全国总经销、区域总代理和办事处模式，三种模式各有利弊，企业应综合考虑并做出科学决策。
作为中国最早的生物药物企业之一，S生物医药公司1992年成立后从零起步，创业十六年，历经了中国医药行业发展的各个阶段。在不断的实践与探索中，S生物医药公司通过技术创新和商业模式创新，把中国第一个具有独立知识产权的基因工程新药“广福素”（a-干扰素），从实验室研究开始，成功地实现了商业化，并在中国医药市场的激烈竞争中超越了国外品牌干扰素，到今天为止已经成为中国市场上最知名的基因工程药物优秀品牌之一。S生物医药公司发展中所面临的问题和解决方案能够在一定程度上折射出，中国医药行业发展与变革进程中在宏观环境和政策层面存在的问题。同时，S生物医药公司在企业各个发展阶段，综合内外部因素，因地制宜所选择的营销模式在行业中非常具有代表性，也有助于使我们对于中国医药行业营销模式的探讨更为深入与透彻。另外，对于一些在产品营销方面不太成功的企业，S生物医药公司在产品营销模式选择和实践方面的成功经验值得学习和借鉴。
1992年到2000年，S生物医药公司采用代理模式。对于S生物医药公司而言，这一时期是企业的初创期，由于受到资源与能力等各方面因素的限制，代理模式成为其销售产品的最佳选择。代理模式所带来的效果有成功的方面，但也有问题和不足。
成功的方面在于：由于代理商具备销售环节所必需的经营规模、资金实力、销售网络、人脉关系和商业信誉，这为刚刚起步的S生物医药公司在降低销售成本和分摊流通风险方面起到了不可小觑的关键作用；其次，代理模式帮助企业在最短时间内，充分利用各地代理商的渠道和资金优势，迅速抢占市场、占领先机、扩大市场份额、增加销售量，同时实现了管理简化，利益划分清楚、付出成本较低，货款回笼迅速等多方面成果，为S生物医药公司节省了建设和维护销售队伍方面的巨大投入。初创阶段的S生物医药公司在代理模式的推动下，迈出了成功的第一步，为今后健康持续性发展打下了良好基础。
存在的问题是：代理模式使得S生物医药公司在一定程度上处于市场被动地位，企业无法有效管理和控制价值链下游环节，对市场的影响力和控制力大打折扣；其次，由于各个地区销售政策与模式千差万别，因此企业对于不同区域代理的管理和协调难度较大；再次，由于销售渠道混乱导致的产品价格体系的混乱在有些地区时有发生，而企业由于资源和人力有限，无法全面顾及；最后，由于各地代理商供货价格的差异导致某些地区的窜货现象频繁，为S生物医药公司的市场竞争优势增加了不稳定因素。
从2001年到2005年，S生物医药公司选择办事处营销模式。随着S生物医药公司的稳步发展，企业不断扩股增资并开始逐步跨入成长期。2001年企业资产规模已经达到一亿元人民币。此时的S生物医药公司无论是自身资源还是外部资源都已具备一定实力。同时随着中国加入WTO，医药市场在国家宏观政策的引导下已经渐渐从最初的无序、混乱逐步回归理性。但这一时期，医药产品市场竞争日益加剧，产品同质化现象严重，这种情况下，原有的代理模式已经无法满足企业进一步发展的需求。为适应环境变化与自身发展需求，同时进一步增强企业对市场的可控性，S生物医药公司着手进行营销模式转型，开始采用办事处营销模式，建立自己的销售队伍。其所带来的效果同样也是有成功的经验，同时有失败的教训。
成功的经验在于：这一时期由于政策允许，很多制药企业看到市场有利可图，纷纷开始涉足医药销售市场。但s生物医药公司则是在权衡企业内部外部多方面因素后，综合考虑之下，以发展的眼光最终选择了办事处营销模式。首先，办事处模式虽然大幅度增加了S生物医药公司的市场营销成本，但使得s生物医药公司及时掌握市场第一手资料，根据市场变化及时调整并采取相应措施，不再受限于经销商，利于品牌推广和树立企业良好形象，为企业后续品种进入市场打下坚实基础；其次，医药代表优秀的专业能力和销售技能使处于成长期的s生物医药公司销售终端的渗透能力得以加强，产品销售获得有效促进。截至2005年，S生物医药公司在行业内的市场份额已经跃居国产干扰素第二位。
失败的教训在于：首先，驻外办事处多数距离总公司比较远，所以办事处医药代表很容易产生“天高皇帝远”的感觉，由于S公司精力和人员有限，一些企业鞭长莫及、无法及时照顾到的地区就形成了管理屏蔽，给S生物医药公司对医药代表的管理工作提出了不小的挑战。其次，，尽管S生物医药公司非常注重医药代表的培训以及他们的心理状态，努力增加他们对企业的认同感和归属感。但管理者毕竟无法面面俱到，所以医药代表的消极惰性也时有发生，这严重影响到医药代表的工作热情，继而连锁反应到企业的营销业绩上。
2006年开始，剧变的医药行业环境对医药企业原有的营销模式提出了巨大挑战，S生物医药公司在面临巨大压力的情况下，审时度势，根据市场环境结合自身发展阶段，及时对原有营销模式进行调整，选择了办事处和代理商两套系统同时运行的混合式营销模式，根据不同地区特点，对销售区域进行合理划分，在办事处和代理商之间合理分配已有客户、潜在客户和销售区域，根据城乡差别和地域不同合理安排经销商或者办事处，最大程度做到销售投入与客户需求相匹配，大大提高了销售效力。根据不同区域的不同地域特点与市场状况，采用代理模式与办事处模式相结合的混合式营销模式，弥补了前面单独实行代理模式阶段和单独实行办事处模式阶段所面临的问题和矛盾，使S生物医药公司在行业的又一次洗牌中脱颖而出。S生物医药公司2008年在国有品牌干扰素的市场份额已经跃居第一位，从实践角度印证了选择混合式营销模式的正确性和有效性。
由S生物医药公司一路走来的营销模式发展历程，我们可以看出，企业战略并非一成不变，企业营销模式需要不断调整。企业如果希望在市场竞争中始终占据上风，那么对于营销模式的及时调整就势在必行。企业的营销模式实施过程中遇到下列情况就要进行调整：第一，企业外部发展环境发生了重要变化；第二，企业外部环境并未变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。这也正是S生物医药公司在企业的不同发展阶段，因地制宜选择不同营销模式的根源所在。
2009年被媒体称为“医改元年”，新医改的推行将带来中国医药市场前所未有扩容，同时也必将引起新一轮的行业洗牌。对于S生物医药公司而言，在未来的两到三年将迎来历史性的发展机遇，同时更需要面对前所未有的压力和挑战。如今的中国医药市场已经从过去的以市场为导向转变为以客户为导向，更好地为客户服务、满足客户需求将成为企业成功与否的关键。
中国幅员辽阔，地域差别显著，在未来的发展中，针对规范化与成熟度不同的市场，S生物医药公司应该分别选择不同的营销模式：一方面，对于市场规范程度较低的农村欠发达区域，采用强化企业专业支持的代理营销模式。由于农村市场在较长时期内都会处于初级阶段，距离规范与成熟的市场环境还有很大距离，同时这一阶段的客户需求也处于相对较低水平，所以代理营销模式应该成为下一个阶段S生物医药公司经济不发达或欠发达农村地区的主要营销模式。此外，随着市场的逐步规范稳定以及S生物医药公司对农村市场的不断深入，一些市场销售状况良好且富有潜力的区域可以考虑成立专门的办事处队伍，让富有专业化能力的医药代表进一步强化企业对当地市场的渗透力和掌控性，更大程度挖掘市场潜能；另一方面，对于市场规范化程度较高的大中城市，S生物医药公司可以采用以办事处队伍为基础的循证医学证据采集为主的专业推广模式，因为对于上海、北京等规范化程度较高的经济发达市场区域，市场发展成熟度已经较高。随着医改的深入推行，医生在学术科学层面的需求将会越来越高，而患者由于生活水平和自我保健意识的增强，对药品副作用及用药根据也越来越关注，因此，在客户需求标准不断提高背景下，办事处营销模式下循证医学证据采集为主的专业推广是S生物医药公司成功的关键。