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自20世纪末以来,人类社会进入知识经济时代,我国企业面临着来自世界各国企业,特别是发达国家企业的挑战,提升员工的技能和素质就成为提高企业竞争力的重要方法。但是我国无论是培训的观念、模式还是手段和国外相比都有很大差距,因此,如何设计和建立一套科学的、符合企业实际情况的、能适应知识经济时代企业发展要求的员工培训体系就成为管理者关注的一个重要问题。
胜任力(Competency)是由著名的组织行为学家麦克利兰(David McClelland)在二十世纪七十年代提出的。麦克利兰认为,所谓胜任力,是将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征,是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。胜任力、胜任特征两词酌情基本可以互相替换使用,胜任特征的基本内容包括了知识、能力、社会角色、自我认知、特质、动机等几个方面。胜任力的结构可以比做成冰山,它的第一级水平是与完成工作或与职位有关的必须具备的可观察到的知识和能力;第二级水平是联系到可以应用于各种情况的中间能力;第三级水平包括了价值观、标准、人和所属组织的伦理和道德胜任力结构;第四级水平位于人格深层结构,包括自我意向,实际动机,热情的来源和行动的努力程度。胜任力模型(competency model)就是那些高绩效者与绩效平平者或低绩效者之间存在差异的特征的集合。它是某个工作岗位或职业的绩效优秀者为成功而出色地完成工作任务所使用的知识、能力和合适的在岗行为的组合。也就是说,胜任力模型的构成要素主要有三个方面：知识、能力、合适的在岗行为。当今时代,基于胜任力的学习与培训已经成为组织赢得核心竞争力、保持竞争优势的需要。基于胜任力的企业员工培训体系就是依照胜任力模型的要求,对员工承担特定职位所需的关键胜任力进行培养,提高个体和组织整体胜任力水平,不断完善充实胜任力模型,进而提高人力资源对企业战略支持能力。
S公司是某大型跨国公司在华投资的子公司。该公司一贯认为,人是企业中最宝贵的资源。只有向这些有限的资源提供培训机会并给予其发挥的空间,才能释放其最大的能量,才能不断满足公司的业务需求。为此,公司十分重视人力资本投资和员工培训,并通过长期实践和探索,建立了一套以问题分析为基础的员工培训管理模式。
近年来,随着国内业务的迅速发展,加上行业内竞争的加剧,技术的迅猛发展,顾客对产品、服务质量的要求不断提高,员工培训工作面临更为严峻的挑战。通过系统而全面的分析发现,S公司员工培训工作并不能令人满意,与公司战略性人力资源管理的目标存在一定的差距:①S公司的基于问题的员工培训管理模式是从当前出现的问题入手来确定需求差距和培训目标,缺乏前瞻性和预见性;②S公司现有的培训体系由六个子系统组成,但各个子系统之间缺乏系统性和关联性,没有形成一个循环的系统来不断改进培训工作;③培训目标和规划主要是从母公司的培训战略和目标衍生或细分出来的,缺乏针对S公司组织层面的关注和分析,因此出现了“水土不服”的现象。也没有针对员工个人层面的分析,从而出现“大锅饭”式的标准化培训现象;④虽然已将母公司的四层次培训评估模型的理念复制到S公司,但在实际运用中止于反应和学习层面,缺乏针对行为、组织效果层面的有效评估;⑤缺乏有效的培训激励制度,尚未实现与人力资源绩效管理系统的联结。根据以上对S公司员工培训中所存在问题及根源的探讨,以移动网络工程部为试点提出构建基于胜任力的员工培训体系。
首先,运用胜任力、胜任力模型的研究理论,使用行为事件访谈法和问卷调查法等方法,构建了S公司移动网络工程部的胜任力模型的初型,归纳总结了17个胜任力特征,包括:主动性、结果导向、创造力、创新、决策力、快速学习、分析能力、战略导向、技术应用、决断力、沟通、网群工作能力、以客户为导向、指导和帮助他人、团队协作、情景敏感性、项目管理。通过召开网络工程部部门经理的会议,最后选择了七个项目形成了网络工程部的胜任力模型:①战略导向,②快速学习,③项目管理,④技术应用,⑤沟通,⑥创新,⑦以客户为导向。在此基础上进一步确立了网络工程部内各职能的胜任力要求。通过对员工胜任力现状进行的评价以及对员工进行培训需求调查和访谈,分析关键事件,了解员工知识、能力和态度,进而决定员工是否需要培训以及培训的具体内容。在基于胜任力的培训体系中,胜任力模型首先应用于培训需求分析环节。培训内容和程序一方面能够满足组织当前对岗位的要求,另一方面适应组织发展的需要。随着人力资源日益成为获取竞争优势基础,基于胜任力的培训需求分析越来越趋向于未来导向,按照组织未来发展的要求来重构职责与任务,确认职位要求。
基于胜任力的培训需求分析不仅是培训设计的前提,也是培训评估的第一步,培训评估流程应该包括分析、设计、实施和总结四个阶段。分析阶段是培训评估的首要和必经环节,是建立培训评估目标、评估对象、评估指标、评估衡量方法的重要依据和基础。设计阶段的工作主要包括以下步骤:①确定评估方案,主要考虑两个要素:是否有对照组、是否进行前测和后测。②确定评估内容。由于培训评估活动的成本性和差异性,培训评估的内容应有针对性和侧重点。确定了评估的内容和重点,才能有效地针对这些具体的评估内容设计有效的评估问卷和评估方法。③选择评估者。由于S公司的培训部具有相对的独立性、有一定的专业和技术、在取得内部支持与合作等方面具有优势,因此建议S公司的大多数培训活动选择内部评估者。在一些作为资格授予依据的培训评估中,或者需要对培训进行较大改进的培训评估中,可以考虑外部评估者。④确定评估的层次。从评估的深度和难度看，评估包括反应、学习、行为、组织效果四个层次。针对S公司目前的实际情况,建议遵循经济、适用的原则,对培训评估的层次进行可行性分析。在实际操作过程中,S公司可以对所有课程进行反应层面的评估;对需掌握某些特殊知识、运用某一具体技能或需要进行认证的课程进行学习层面的评估;行为层面的评估适用于那些意在改变工作表现、将直接影响企业业绩、对培训的实际效果期望很高的大、中型培训;可以把组织效果的评估放在大型培训项目上。⑤建立评估数据库。培训数据是培训评估的对象。尤其是行为、组织效果层次的评估必须要参考这些数据。⑥选择评估衡量的方法。在反应层次评估上最常使用的评估衡量方法有“随堂观察”、“学员访谈”、“问卷调查”、“课程评估表”等。在学习层次的评估上常使用的是“测验”、“问卷调查”、“课后作业”、“心得报告”等。行为层次的评估通常在培训后三个月或更长时间进行,常使用的方法是“再评估”、“360度访谈”、“问卷调查”等。在组织效果层次上,通常半年或一年后进行“绩效考核”。评估实施阶段根据培训评估的侧重点,可以把培训评估分为两种类型:一是过程评估,二是综合评估。在具体操作中需要根据评估的类型有针对性地设计问卷调查或访谈,收集相关数据。评估总结阶段是整个培训评估过程中至关重要的、承上启下的一个环节。主要包括两个步骤:撰写评估报告和沟通评估结果。
本论文以S公司网络工程部为例,从整个组织的层面前瞻性地考虑员工培训,建立不同岗位的胜任力模型,在此基础上构建基于胜任力的员工培训体系的四个子系统,并研究各个子系统之间的关联性,其中重点是加强培训需求分析和提升培训评估的有效性,并在企业中实施得到有益的经验,和原有的培训模式相比有显著改善。