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从19世纪末至今，全球已经爆发了五次并购浪潮，每一次浪潮都对全球经济和产业结构产生了极为重大而深远的影响。特别是进入20世纪90年代，在全球范内的产业升级、结构调整和放松管制以及一体化浪潮等外在领导因素的推动下，全球并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势。据JP摩根统计，1992-1999年，全球并购交易额己连续第8年创下纪录，2000年全球并购交易额更是达到35000亿美元以上。但从2001年起，全球并购交易额却滑落为17000亿美元，并且连续几年保持着同等的水平。2004年，全球数据供应商——汤姆森财经公司统计，上半年全球并购交易总额比同期增长37％，达到8160亿美元，2003年同期为6250亿美元，2002年上半年为5930亿美元。在我国，从1993年9月，宝安集团通过二级市场收集延中实业流通股所引发的“宝延风波”开始，我国上市公司也展开了大规模的资产重组活动。2000年，我国共发生各种形式的资产重组活动1051起，涉及到上市公司531家，总额达到450亿美元，其中参与的公司总数比1999年增加了219家，增幅70.19％，远远超过了2000年上市公司的增长速度。
但是，全球并购浪潮的一个典型特征是有近四分之二的公司经历了多次并购活动，同时有60-80％的并购活动至少在财务上看是失败的。美国《财富》杂志(2000年)的调查发现：有四分之二的并购活动所产生的并购收益不足以弥补其并购成本。实证分析发现，重组后当年公司业绩上升较为明显，重组后一年则略有上升，但到了重组后第二年则业绩出现较大程度的下降。
全球范围内的并购实践提出了一个重要的研究课题：为什么众多的并购活动以失败告终?为了回答这一问题，一个世纪以来，众多的国内外学者对这一问题进行了研究，提出了许多有代表性的理论，比如增长目标和代理理论、自大假说、信息不对称理论、并购整合理论等等。这些代表性的理论都试图通过特定的角度从根源上解释并购活动失败的原因，也都颇有道理。
实际上，如果换一种分类标准，并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：一是交易缺口(Transaction Gap)：二是转化缺口(Transition Gap)。前者可以通过并购谈判、讨价还价来弥补：而后者则是并购成败最为关键和微妙之处，需要通过并购整合战略来实现。国内外的一些研究机构在实证研究中发现：在诸多公司并购失败的原因中，屈于前两位的分别是“目标公司管理层的素质与文化差异”和“没有并购后的整合计划”，这都与并购后的整合高度相关，在并购成功的经验中，与整合相关的原因也占了相当的比例。
事实上，对于一项已经完成了交易和接管的并购来说，并购后的整合工作是决定并购能否成功的最重要的因素。而并购后的整合战略所包含的内容是极其丰富的，这也是研究和实施并购后整合战略的困难所在。许多公司在实施整合战略中，仅仅在依据有形资源整合的基础上建立了一套简单、固定的整合模式，而忽略了每一次并购活动的特异性和无形资产整合在整合战略中的核心地位，人力资源整合就在此列。
而另一方面，20世纪90年代以来，随着信息技术的发展和知识经济时代的来临，公司的并购环境和竞争趋势也发生了显著的变化，战略并购逐步占据主导地位，通过并购获取技术、人才等知识资源成为并购的主要导向。在公司的整合战略中，人力资源整合越来越成为整合成功的必备条件。这不仅是因为并购后两公司的文化差异主要体现在人的身上，也因为人力资源越来越成为一些公司的核心资源。
由此可见，对公司并购后的人力资源整合战略进行理论和实践研究，对于那些正在和将要通过并购进行扩张的公司来说将有现实的指导意义。尤其是我国正处于产业结构调整和升级的重要阶段，国有企业的改革、民营企业的扩张、上市公司资源的再分配，都把并购作为一种重要的手段加以运用，也亟需在并购后的人力资源整合方面探索一套成熟的做法。因此，本论文将以公司并购后的人力资源整合问题作为研究对象，通过对人力资源整合理论的深入研究，并结合国内外公司在人力资源整合方面成功和失败案例的具体分析，提出一套有操作性的、具有现实指导意义的方案。
全文共分六章：
第一章、导论
介绍问题提出的背景，在总结公司并购失败原因研究经验的基础上，提出人力资源整合问题，并概括本篇的研究思路和方法。
第二章、并购后人力资源整合的一般性分析
介绍人力资源整合的概念，并对其必要性进行分析。
第三章、人力资源整合的影响因素分析
通过对并购战略、文化冲突和整合成本与人力资源整合的关系分析，提出人力资源整合过程中需要关注的重点和工作重心。
第四章、人力资源整合实践中存在的问题及成因分析
对国内外并购中的整合实践进行充分分析，总结人力资源整合过程中存在的问题，同时对其成因进行分析。
第五章、人力资源整合的管理对策
在前面理论和实证研究的基础上，提出并购后人力资源整合的原则和完整的人力资源整合管理对策，用以指导企业并购实践。
第六章、结论和建议。