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随着国内企业重组和中国企业跨国并购步伐的加快,大规模的集团企业不断出现,随之集团对于职能部门绩效考核、绩效管理的需求日益明显。以T集团总部工程管理部为代表的许多集团顶层业务部门,实质是以管理和协调为主的职能性部门,而现有研究多聚焦职工个人的绩效考核、办公室等传统职能部门的绩效考核、成本管理部等业务部门的经济指标考核,反而关于此类部门的绩效考核研究相对较少。同许多大型集团企业一样,T集团通过各部门负责人年度述职来评判部门的总体绩效,并以此结果来评定部门团队成员的绩效等级,结果导致考核目标、对象、指标三者逻辑偏差大;考核的客观性、公平性不足,人员流失较严重;“唯上”风气盛行,部门协调阻力和管理难度大;部分集团高管成员和职工产生抵触情绪等各类问题。究其根源,主要对绩效考核的认识和工作导向存在误区、绩效考核体系与考核指标设计存在缺陷、企业基础管理水平不完善等原因所致。本文以集团战略目标的分解、总部工程管理部往年工作日志的统计分析为基础,以企业生命周期理论、法约尔的一般管理理论和波特五力模型为指导,对集团总部工程管理部的职能价值进行了分析,最终提取设计了六大考核维度:协同(Cooperate)、再生(Cultivate)、监督(Supervise)、服务(Plan)、统筹(Support)、引领(Pilot)。三大考核指标:聚焦结果导向的年终KPI量化指标,聚焦过程中工作时效性、工作态度、工作效果定性评价的A类考核指标(季度重点工作)和B类考核指标(月度常规工作)。并由六大考核维度、三大类考核指标,为T集团总部工程管理部构建了全新的CPS部门绩效考核体系。另外在CPS考核体系的基础上,构建了与之配套的工作计划与绩效考核信息系统、绩效反馈机制、绩效应用系统、绩效考核与日常管理工作协同机制,实现了从CPS部门绩效考核体系向CPS部门绩效管理体系的进阶,提高了绩效考核实践工作落地的可行性。CPS部门绩效考核系统体现了集团战略目标导向和工程管理部的职能价值定位,相较于传统业务部门对工期进度、经济产出、利润与成本指数等方面的经济量化考核,更适合集团总部工程管理部的职能定位和实际工作的开展。并通过六大维度的重要性确认和三类考核指标的权重值确认,有效体现了集团的价值导向,更利于部门职能与工作重心及时匹配内外环境的变化。同时,对结果考核与过程考核、定性考核与定量考核、主观与客观考核的融合,也有效避免了绩效考核的主观随意性,更突出了考核的客观性和公正性。