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多元化策略(Diversification Strategy)，也称多元化发展或多元化经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展策略。世界著名的大企业几乎都是经过多元化扩张才发展成企业巨人的，并且企业的历史越长，经营规模越庞大，所涉足的领域就越广泛。国内企业多元化经营有逐年增加的趋势，多元化为企业成长的一种方式，企业由单一事业体成长为多事业体，其集团化的发展往往带来较好的经营绩效。 中兴通讯是国内最大的通讯设备制造商之一，在其三个阶段、近20年的发展历程中，公司从单一的数字交换机产品起步，由单纯的设备制造商，向全业务的盈利解决方案提供商转变，逐步由技术追随型企业向技术引导型企业转变。作为中国通信设备制造开拓者，中兴的产品覆盖移动、数据、光通讯、以及交换、接入、视讯、手机等主要通信领域，涵盖宽、窄、高、中、低端的多层次产品，并成功研制出多种具有国际先进水平的通信专用芯片。 中兴通讯实现跨越式发展的里程碑始于1996年关于“战略部署三个转变”的重要决策，公司明确提出:“产品结构突破单一的交换设备，向交换、传输、接入、视讯、电源等多元化产品领域扩展;目标市场由农话向本地网、市话网扩展;由国内市场向国际市场扩展”。此项决策确立了公司的产品多元化发展策略，它标志着公司在发展中开始了向着实现国际化综合性大通信企业目标迈进的战略性转变的开端。 多元化策略是企业在核实与配置自身资源、增强自身核心竞争力的前提下去适应市场变化、寻找企业新的增长点的一种战略选择。企业在单个产品或同一类产品运作成熟之后，在利润变薄和竞争日趋激烈的前提下，就会考虑投资进入另一个感觉更有潜力的产品或行业，通过业务的扩张，从而尽可能降低整体经营风险，并在新业务上实现增长。但另一方面，在多元化策略的设计中，分散投资并不等同于降低风险。国内很多企业容易将投资项目无论在业务性质上和方向上涉及过广，结果除了资源过度分散，还容易导致无法有效对项目或投资企业进行有效监控和经营，不仅不能分散风险还增加了风险。 反观中兴通讯多元化策略的设计，其前提满足两个条件之一:第一，企业主营业务或产品在市场上做到了一定的领先地位，形成一定的市场规模，达到一定市场占有率;第二，原主营业务或产品的市场开始呈现饱和状态，增长速度开始放缓，边际利润率呈下降趋势。 相关的战略设计必领先于经营。而风险决策为战略设计提供了科学的解决方案。决策是管理者的实质工作，是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程，决策渗透于管理的所有四个职能（即计划、组织、领导和控制）中。多元化策略是企业在一定发展时期做出的决策，其本质也是过程。决策的科学化，包括决策思想科学化、程序科学化和方法科学化，是企业制订策略时的强烈需求与前提条件。 运用风险决策理论，解析中兴通讯在不同发展时期的产品多元化策略，研究的主要步骤包括: 1)风险因素评估:即企业资源分析，包括外部环境条件与系统内部资源因素分析; 2)解决方案:包括业务模式的确立与实施，与阶段性成果对照。 对不成熟的高新技术产业所进行的风险投资决策，根据自然状态（即多种不定因素）的统计特性（主要指概率分布）可知性或未知性来区分，有些属于概率型决策，有些则属于不定型决策。由于存在不定因素，故行动方案的实施结果其损益值是不能预先确定的。 风险一般分为系统风险和非系统风险。系统风险是由公司之外的各种因素引起的，如战争、经济、衰退、通胀、高利率等与政治、经济和社会相联系的风险，这些风险不能通过多元化投资而分散的。非系统风险是由公司本身的商业活动和财务活动带来的，如企业的管理水平、研究开发、消费者需求的改变、市场营销风险及法律诉讼等，是可以通过多元化组合投资而分散风险。 一般来说，项目的总风险仍然没有很好的系统精确的确定方法。本文探讨两种较为简便易行的风险决策评价指标和评价方法，作为决策参考。但在实际操作过程中，情况复杂得多。 第一种是“风险三角”理论方法。根据风险三角理论，总风险的平方=系统风险的平方+非系统风险的平方，即TR2=SR2+NSR2，这个总风险结合β系数（β系数越大，项目的系统风险越高，收益就越高，所要求的回报率也越高），可以为决策者提供参考。 第二种是多目标决策方法。在传统的投资决策理论中，评价指标一般有期望净现值[E(NPV)]、方差（或标准离差）、标准离差率等三种;比较n个方案的优劣，通常采用以下原则之一: 1.最大期望净现值原则:期望净现值最大的方案为最优; 2.最小方差或最小标准离差原则:方差或标准离差最小的方案最优; 3.最小标准离差率原则:标准离差率最小的方案最优。 在现行的风险决策评价方法中，如果只追求最大收益，则采取最大期望值原则;如果追求安全，则采用最小方差或最小标准离差原则;如果既要考虑安全，又要追求较大盈利，则采用最小标准离差率原则。 多元化策略是一种复杂的经营方式，传统的经营战略理论已不能很好地解释企业经营中的一些问题，近年来发展起来的以资源为基础的竞争优势理论以培养企业核心竞争力为主题，认为企业经营战略的关键是培养和发展能使企业在未来市场中居于有利地位的核心能力。在选择经营战略的过程中，企业应首先从考察现有资源（即企业所拥有的资产和能力的组合）和核心能力及其在不同的市场机会中的价值入手，只有建立在现存优势基础之上的经营战略才会引导企业获得或保持长久的竞争优势。为此，它并不鼓励企业进入那些与核心能力缺乏较强战略关联的产业领域，而应更多地考虑自己的核心能力和资源，在自己拥有一定优势的相关领域经营，而不是简单地考虑利润等方面的市场吸引力，盲目进入其他领域。通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业，对环境变化的适应和引导有更大的力量，才能取得很好的发展效果。对选择发展战略的企业来说，稳定的、扎实的、具有相当优势的主营业务是企业生存的基础和发展的保证，也是实现多元化增长的基本前提。 成功的中兴通讯多元化经营战略的脉络是:首先坚持十年的交换机的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。96年开始，根据产品与行业的相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（数字交换技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的移动通信、数据通信、接入领域，再逐步向光通信、视讯、手机等电子消费品，以至跨度大、业务性质完全不同的房地产、生物医药等产业进军。 中兴通讯多元化策略的实施模式和特点可以归纳为: 1.多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，即相关多元化，业务单元专业化和规模化，辅以少量的大跨度多元化经营。 2.运用兼容的营销渠道，加以拓宽延长，从而降低新业务的扩张成本。 3.在新业务中（或被兼并的企业中）大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。 多元化策略的实施，需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，作为行动的基础。中兴的核心竞争力包含了可称之为“秘密武器”的企业四大战略:即准事业部制的业务管理系统、国际化、6西格码与信息化。中兴人塑造了中兴的企业文化，中兴的核心竞争能力可以定义为中兴的制度设计能力与强有力的战略实施能力，这是一种包容而强大的能力，也正是这种能力，才会有像六西格码那样艰难的管理体系，能够在中兴发扬光大，而六西格码和信息化事实上是一种提升业务能力的战略——管理战略和信息化战略。没有这种精心设计的制度构造，没有中兴创造性的文化理念，中兴的多元化道路恐怕难以走通。 综上所述，在战略层面上，成功企业的多元化经验总结如下: 1.多元化发展必须要有一个超越于具体业务的公司战略。 2.多元化发展强调组织学习能力与创造性的核心竞争力。 3.多元化发展必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型。 4.多元化的公司必须拥有强势凝聚力和控制力的核心价值观。