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随着知识经济时代的到来，知识在企业发展中的价值和地位愈加突出。在这样的背景下，基于将“知识”作为机构核心资产和资源而进行科学化和系统化管理的理念——知识管理(Knowledge Management，简称KM)应运而生并成为新兴且日益重要的研究课题，越来越多的机构通过知识管理来塑造并提升自身的核心竞争力。 知识管理是以知识为中心的管理，通过对企业内外知识的识别、获取、开发、分类、存储、使用和共享等管理，以实现组织内显性知识和隐性知识的获取、共享和利用，来提升组织的创新和市场应变能力，从而增强企业竞争优势。咨询公司是知识型企业的典型代表，知识管理对于以知识为核心资产的咨询公司来讲更是至关重要。知识是咨询公司最核心的资产，其既是价值创造的来源，又是价值最终实现的产品，咨询公司核心竞争力是通过知识作为产品更好地服务于客户决策的过程中得以体现和不断提升的。 从目前公开发表的文献中可以看到，研究者对咨询公司知识管理的研究已取得了较大的进展。一方面现有研究对咨询公司知识管理的重点——隐性知识管理基本达成共识，另一方面现有研究表明咨询公司实施知识管理有助于企业核心竞争力的提升，并且提出了从文化角度、组织角度、技术角度、激励角度等方面的提升策略。 DY咨询公司是一家成立了十六年的民营咨询公司，在公司的发展过程中也始终经历着咨询行业普遍面临的咨询顾问流失带来的隐性知识流失的问题，对公司核心竞争力的持续提高带来很大的障碍。为降低这种情况对公司带来的不利影响，公司开始实施知识管理，试图通过加强员工之间的知识分享，最终达到知识创新进而提升公司核心竞争力的目标。为此，公司采取了一系列措施，设置了专门的知识管理部门、建立了基于网络的知识管理系统、制定了知识分享制度并将知识分享与项目经理的经济利益联系起来等等。但在知识管理实施过程中也遇到了新的问题和阻碍，实施的成效与目标还存在一定的差距。 通过案例企业知识管理存在的问题及其原因的分析，可以看出DY咨询公司实施知识管理的过程中，由于对知识管理与信息管理未能从本质和目标上进行有效区分，造成了知识库没有充分体现对知识特别是隐性知识的汇总和提炼，模糊了知识管理的目标;同时公司在实施知识管理过程中未注重共享型文化的培育和激励机制的完善，导致了拥有大量隐性知识的核心员工未能发挥出应有的作用，而且隐性知识垄断和独享的问题仍没有得到良好的解决;另外，公司的知识管理工作同时面临着人才缺乏和让路于现实利益的问题，究其原因是知识管理工作未按照其应有流程进行实施，更重要的是公司老总的初衷并未得到全体员工的支持并贯彻落实。仔细分析我们同样可以发现，DY咨询公司知识管理中存在的问题及其形成的原因既有区别又存在一定的联系，说明知识管理实施效果的提升需要的是一个系统性的改进。 DY咨询公司知识管理的改进首先需要从培育共享型企业文化的角度入手，因为共享型文化是知识共享的基础，只有共享型文化建设得到高层领导的重视并使之有效地渗透到组织中每一个成员的观念中，才能夯实知识共享的基石;除了着手培育知识共享型文化，企业还需要形成全面的激励机制，包括物质激励与精神激励相结合、长短期激励相结合和个体与团队激励相结合三个层面，在激励过程中要把握重点突出的原则，将拥有大量隐性知识的核心员工作为重点，实现隐性知识由个人向组织转移的最终目标。另外，知识管理的改进还需要继续推进公司现有知识库系统的建设，不断提升知识主管的影响力、积极打造知识导向型组织结构和开展多层次多样化的培训几个方面进行努力，以使知识管理工作实施得到更好的保障。 对DY咨询公司知识管理的研究也尝试着在现有文献研究基础上，在咨询公司隐性知识界定、激励机制及其重点方面稍加深入。通过研究可以看出，DY咨询公司最重要的隐性知识是“专家知识”，这类知识的获得是经过咨询顾问多年实践而获得的高度依附于自身的专有知识，具有较为明显的独占倾向，表现为对客户项目需求的准确把握、对某一类或几类项目独特的理解、解决客户问题的思路和方法论组合以及提高客户满意度的人际关系技巧等等;同时，DY咨询公司知识管理很大程度上是对拥有“专家知识”的咨询顾问的管理，这类咨询顾问是能够独立带领咨询团队高质量的满足客户需求，并达成公司知识产品价值实现的核心员工。核心员工的比例与其所占有的隐性知识是符合“二八定律”原则的。这也同时决定了知识管理的成效很大程度上取决于对核心员工激励的效果，后者又应该从对核心员工特质的了解和满足其核心利益诉求的角度展开;另外，同咨询工作一样，DY咨询公司的知识管理工作同样需要一个专业的团队开展，仅有知识总监一人很难实现知识管理工作的有效开展，咨询公司进行知识管理要适当加大对知识管理部门的投入力度，包括咨询公司知识管理专门人才引进和不断的培训。以上几方面也是DY咨询公司知识管理研究的创新观点。 通过对DY咨询公司的知识管理研究，主要的研究结论如下: (1)隐性知识管理是DY咨询公司知识管理的核心。基于咨询公司所处行业的特性，其生存和发展主要凭借知识创新，并且组织的大部分知识是分散存在于员工的头脑中难以明晰化的隐性知识，这就决定了隐性知识管理应成为DY咨询公司知识管理的关键与核心。 (2) DY咨询公司知识管理是一个长期的系统工程。咨询公司的知识管理是一种充满创造性的管理活动，也是一个严肃、复杂的过程。企业领导层只有树立长期持续推进知识管理的理念，保持对知识管理长期的支持和投入，企业的隐性知识管理才可能逐步成熟并能对企业的核心竞争力持续促进。同时，我们也应认识到，知识管理实施效果很难用“成功与否”来衡量，只能说“成熟与否”，因为任何一种管理都需要在长期过程中不断的发现问题和解决问题，知识管理也不例外。 (3)共享型企业文化是DY咨询公司知识管理的根本支撑。咨询公司要获得持续的发展，就需要不断地进行知识创新，在为客户不断的创造价值的基础上实现企业的价值。这一过程中知识管理的实施是在企业共享型文化形成的基础上才得以实现的，特别是隐性知识管理。共享型企业文化是在公司高级领导层高度重视下营造出的一种组织氛围，在这种氛围下，隐性知识拥有者具有归属感、组织成员相互信任、团队合作意识强烈，这些都将对知识管理的逐步成熟奠定基础。 (4)有效地激励机制是DY咨询公司知识管理成熟的关键。知识管理需要在显性知识管理的基础上，有效地实现隐性知识的传递和转移。隐性知识有助于咨询公司核心竞争力的提升，而这种知识又深深积淀在咨询顾问的大脑里，是拥有者长期实践和积累才获得的，具有明显的私有性质。而且从隐性知识分布来看，20％的核心员工几乎掌握了有助于提升公司核心竞争力的80％的隐性知识，这就决定了企业制定激励机制必定需要重点激励与全面激励相结合。同时，根据“双因素”理论，DY咨询公司的激励机制要围绕实现核心员工关注的“专家地位”这一核心激励因素来实施，具体可以通过隐性知识署名制度手段来实现。 (5)组织机构和信息系统是DY咨询公司知识管理的有效保障。实施知识管理，有专门的组织机构作为日常工作的推动者以及知识管理信息系统的引进也是必要的保障措施，虽然相比共享型文化和激励机制来讲，并不起决定性的作用，只有在共享型文化逐步形成和激励机制良好运行的基础上，其效果的显现才能水到渠成。但这种保障将最终使通过软环境建设实现的隐性知识转移固化在组织中。 通过对DY咨询公司知识管理案例的研究，提出了DY咨询公司知识管理的改进对策，但研究还存在一定的局限性。研究的局限性主要体现为:从理论的角度，由于国内关于咨询公司知识管理的研究处于发展阶段，无论从学术界还是实务界都在逐步完善知识管理理论体系，对这一理论体系的全面掌握还需进一步深入;从实际应用的角度，对DY咨询公司实施知识管理提出的改进对策还需要通过实践进一步检验和修正。展望未来，一方面需要对咨询公司知识管理实施成效的评估理论体系做进一步研究;另一方面，无论是对咨询公司员工隐性知识共享行为进行物质激励还是精神激励，都要以对员工隐性知识共享的公平完善的绩效考核制度为前提，这也将成为今后研究的一个主要方向。