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进入21世纪以来，随着全球经济一体化进程的深入推进，企业所处的外部环境日趋复杂，行业竞争越发激烈，企业面临的是全球化大市场上的众多竞争者，同时竞争范围早已超越产品与服务，管理水平的高低已成为决定企业成败的关键因素。管理大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）认为“只要能影响组织绩效和成效的，就是管理的中心和责任”。因此在新的形势下，企业如何建立绩效评价体系并实施有效的绩效管理，把组织和员工的行为引向企业战略目标，从而提升自身竞争力、取得超越行业平均水平的绩效，以避免在激烈的市场竞争中被淘汰，这成为企业管理者面临的一个艰巨任务。平衡计分卡（BSC）就是选择以战略为导向的绩效指标以实现组织战略的绩效管理方式，自90年代初由卡普兰教授和诺顿提出并逐步发展完善，并被《哈佛商业评论》誉为75年来最具有影响力的管理工具。BSC理论在描述战略、衡量战略、管理战略方面具有严密的理论体系和逻辑关系，并且提供了丰富的具操作性的管理工具，通过利用战略图来梳理公司的战略，用平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习/成长四个维度制定战略性的绩效计划，设计跟踪回顾的模板进行战略性绩效评估，然后根据评估的结果进行考核与浮动薪酬挂钩。本文通过理论研究与实证研究的方法，系统分析鲁宝公司的战略及原有绩效评价体系；运用SWOT工具讨论梳理企业战略，综合运用平衡计分卡工具，制定公司战略图、明确四个角度的战略要素，开发公司平衡计分卡指标体系，并分解建立部门直至个人平衡计分卡指标体系；然后应用BSC理论对绩效计划、绩效辅导、绩效考核与结果运用等绩效管理环节进行全面优化。本文丰富了BSC理论在钢管制造企业绩效管理中的应用研究，深化绩效管理对于企业战略执行的重要性认识；通过对平衡计分卡评价指标体系中目标值设置梯度激励的设计创新，强化了战略性绩效管理的激励导向。针对国有企业实际情况，提出了部门绩效与员工绩效采用不同管理流程，突出了部门绩效管理在战略性绩效管理中的突出地位。