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中国是世界上图书市场潜力最大、增长最快的国家。在过去的十多年间中国图书出版规模不断扩大，2003年全国图书纯销售总额达461.64亿元人民币，人均购书约为35元。据业内专家分析，中国图书市场如果排除发行渠道和信息通道不畅等因素，目前其潜在纯销售额应该为每年600亿元人民币。 然而，目前与巨大的市场需求潜力相对应的却是有效供给不足，而供给不足主要是市场流通不畅造成。中国图书业发展至今仍有四成多的读者购书意愿难以得到满足，而与此同时，出版社却是100多亿的库存积压。传统的分销渠道现在已经难以适应市场经济的发展，难以满足市场经济条件下出版社和读者的需求。中国图书业呼唤新型的中盘，新型的分销渠道。 A出版社正是在此产业背景下，结合自身战略发展的需要而果断决定构建分销新体系，切入出版下游。 A出版社是目前国内一流的大型综合性出版社，出版的图书涉及机械、电工电子、汽车、计算机、经济管理、建筑、法律、科普以及教材教辅等多个领域。自2001年以来，A出版社在全国图书零售市场中的占有率无论是码洋还是动销品种已经持续位居第一，特别在经管、电子电工、机械、汽车和心理自助这5个细分市场中占据了最大份额，建筑和计算机也位于前列。截至2004年，该社累计出版图书2万余种，销售总量近4亿册。近两年，一直保持年出书3000种左右，其中新书1800余种，重印书1200种，销售码洋近6亿元人民币。 A出版社虽然已经拥有很好的业界地位，但依然期待着进一步的成长。一方面，出版社受作者资源的天然限制，在图书产品大类的横向发展上极难突破;另一方面，渠道不堪的现状也严重束缚着出版社的发展。所以，A出版社作出了纵向扩张的战略决策，着手构建自己的分销新体系。A出版社的分销新体系拟分两大步进行，首先在北京依托出版社的资源建立一个突出专业定位的大型书城;然后，在书城的发展逐渐稳定的基础上，拓展全国市场，构建以科技、教育类图书为核心的专业连锁书店体系。 该分销新体系的领先性主要表现在两方面:一方面，分销新体系的专业定位，如此规模的专业科教书城在国内尚属首家;另一方面，大型专业书城的领先运营模式，书城在建立初期将重点构建三大块业务模式:店面零售、图书馆配书、网络销售。这种三业并举的业务运营模式目前在国内绝无仅有，其领先之处在于通过业务的延展使零售企业的仓储、物流、信息流的资源能够得到充分的共享，有效地分摊了企业的固定经营成本。 A出版社建立此分销新体系的意义在于:首先，通过自己的销售终端可以及时准确地获取直接的市场信息，更好的把握市场需求，出版迎合市场需求的好书;其次，通过探索全方位的直销模式，解决专业读者买书难的问题;另外，借助该分销新体系可深入了解终端销售环节，更加有针对性的管理其他经销商，促使其在竞争的氛围下主动追求发展。 任何美妙的战略蓝图都必须要经过严谨的论证，确认其是否真的可行。本文的重点就在于对该出版社建立分销新体系的战略可行性进行分析。这部分本文借助了两个经典的战略分析工具——SWOT分析法和波特五力竞争模型。但在使用中笔者并未完全套用旧有的理论思路，而是在此基础上结合了行业的独特性以及现实经济环境的一些市场新规律，对此理论框架进行了创新。 首先，在利用SWOT分析法对外部环境进行分析时，笔者将借助对图书产业链核心环节的分析来研究A出版社分销新系统所处的外部环境，顺着产业链这条主维度，我们将会从各个环节的横向维度再单独切入，从而明确产业链中各环节的机会和威胁。 为了更加清晰地反映出分销新体系的初期运营主体——书城的最近态的竞争状况，本文利用波特五力模型对其做了重点分析。该部分中笔者将波特五力的理论做了创新。笔者认为，传统的波特五力分析思想很显然是一种以企业自我为中心的思考方式，在商业竞争日趋激励，客户资源备受企业重视的今天，这种从企业自身出发站在对立面分析客户行为的思想显然有待改进。企业不应再把客户看作为总想讨价还价的对立者，而要将其当作我最可爱的伙伴，客户无穷尽的需求不是企业的压力，而是企业得以成长发展的生命源动力，没有客户需求的指引，企业将会失去发展的方向。因此，在利用波特的思想对书城的竞争生态进行分析时，“我”已经退居次位，客户升至首位，任何一家企业都应谨记买方（即客户）永远是企业最重的战略伙伴，企业的战略选择、经营模式及流程的设计都应彻底地与客户需求相配合。 在此详尽分析的基础上，最终得出结论:该分销新体系的战略规划有足够的市场需求作保证并把握了一个良好的切入时机，同时该分销新体系的运营模式具有绝对的前瞻创新性，所以我们相信，该战略规划具有良好的经济效益和社会效益，A出版社的分销新体系将会有一个灿烂的明天！ 由于本人学术水平和研究能力的欠缺，所以在分析工具的应用上还尚显稚嫩，同时对一些数据的量化分析也存在不足，敬请各位专家批评指正。