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随着我国深度推进军工类国有企业深化改革和“军民融合”发展战略的逐步形成,我国的军工国有企业面临着前所未有的机遇与挑战。国家正慢慢地将军工国企推向市场经济,参与到民用市场的竞争当中去,通过市场经济优胜劣汰的机制来倒逼军工国企改革转型。在这样的经济环境下,企业间的竞争已经逐渐演变成人才之间的竞争。因此,薪酬管理已成为企业人力资源开发、管理和升级中的一项重要内容。此次研究的对象——某国有企业S研究所就是国企改革大军中的一员,它也面临着和其他国企一样的改革难题——薪酬问题。总的来说,S研究所的薪酬管理缺乏战略高度,无法体现薪酬的战略意义,薪酬管理水平较为低下;薪酬体系的设计体现不出“岗位的价值”、“人才的价值”和“绩效的价值”;薪酬制度不完善,薪酬的激励和约束作用不明显;薪酬缺乏外部竞争力,无法吸引和保留人才等等。为了更好地协助S研究所化解当前的薪酬难题,本次研究采取了问卷调查和外部竞争性分析等方式,更加深入地探讨了S研究所薪酬体系现存问题,并对产生问题的原因进行了分析。具体来说,目前S研究所的薪酬体系存在着以下几个问题:一是管理层缺乏人力资源战略管理的理念,薪酬体系在设计时没有与企业的战略规划和发展目标结合起来,导致薪酬体系只实现了最基础的功能。二是薪酬体系没有对岗位的价值进行评估,一线岗位和二三线岗位的薪酬拉不开差距,无法体现高技术、高素质人员的价值,员工因此会产生不公平心理,失去前进动力。三是S研究所现在的考核机制缺陷较多,考核方式方法单一,流于形式,突出不了考核的目的和意义,领导干部在考核中占的权重和拥有的权力较大,导致考核的结果受主观因素的影响较大,考核结果有可能会不客观、不公正、不透明。而且绩效考核与薪酬分配脱节,缺乏监督,考核和分配呈现“两张皮”状态,考核结果几乎不影响年底奖金的分配,这种不健康的考核机制和分配机制极其容易助长企业内部“溜须拍马”、“阿谀奉承”的歪风邪气,从而滋生腐败,引起内部矛盾。四是缺乏中长期激励,S研究所近些年来人才流失严重,对人才的吸引力度和保留力度都不够,在短期激励效率低下的情况下,中长期激励的缺失使得S研究所薪酬体系的整体竞争力进一步下降。因此,S研究所想要脱离当前的薪酬困境,就必须立足于S研究所的人力资源现状,对现有的薪酬方案进行优化设计,由内而外的打破原有薪酬体系的布局。于是,本文提出了“五元”薪酬体系的理念。“五元”薪酬是指包括基本工资、岗位工资、绩效工资、津补贴保险福利以及中长期激励在内的五种付酬元素。这五种元素分别体现薪酬体系的不同功能。基本工资(S1)体现了对人才的基本保障作用,它包含了学历工资和年功工资两个子项。岗位工资(S2)体现了对人才的吸引作用,它是一种基于“海氏评价法”设计的极具灵活性的薪酬,通过层级、薪级和薪档这三要素对岗位的价值和人员的价值进行评价并赋予不同等级的薪酬。岗位工资的灵活性体现在员工可以在层级间或者是序列间进行上下左右浮动,在给员工搭建多元化的职业上升通道的同时打破了原薪酬体系中“干部能上不能下,工资能涨不能降”的格局。绩效工资(S3)体现了对员工的短期激励作用,通过对原有绩效考核机制的重新设计,部门领导不再是绩效考核的绝对主宰,年度责任目标和重点工作完成情况才是决定绩效考核结果的主要因素。使用KPI、MBO和360度考核法等科学有效的方法对部门和个人的绩效进行考核,并引入考核淘汰机制,有效激励和鞭策员工注重个人业绩,多劳多得,少劳少得。津补贴保险福利(S4)体现了对员工的关怀作用,津补贴福利的类别和额度都有所增加,保险的计提比例也提高了,员工进一步享受到了企业的人文关怀。中长期激励(S5)体现了对人才的中长期吸引和保留作用,中长期激励方案以创新主体为核心,分为企业级、业务级和项目级,针对不同的创新主体采用不同的分红方案,有针对性引导人才走上能够支撑创新驱动发展战略的关键性岗位,吸引和鼓励他们为企业和自己的利益而长久地奋斗。从S研究所的层面来看,“五元”薪酬体系有效地将薪酬管理提高到了战略层次。它充分考虑到了S研究所的经济承受能力,确定了一套较为合理的薪酬优化方案,解除了薪酬困境,发挥了薪酬的激励、约束和引导作用,激发了企业的人力资源内在活力,为S研究所进一步改革,实现由军转民的完美转型奠定了基础。从职工的层面来看,“五元”薪酬体系为S研究所的员工开辟了实现自我价值的路径,它将绩效、岗位、个人和薪酬串联了起来,打造了一个相对公平的工作环境,鼓励员工走上科研生产的前线,用汗水谱写未来。笔者认为,本文所探讨和分析的这种基于“五元”结构的薪酬体系优化模式及具体方案,对于像S研究所这样薪酬管理水平较为落后且正处于改革转型关键期的高新技术型国有企业具有一定的理论意义以及实践价值。