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当今，随着全球经济一体化速度的加快、信息技术的广泛应用以及个性化消费时代的到来，现代企业所面临的外部环境正在发生巨大的变化。竞争的范围迅速扩大，竞争强度的不断加剧，竞争手段日趋多样化。面对这些变化，传统的以科层制为主的企业组织模式的种种弊端逐渐显露:过分刚性的组织结构和官僚体制使企业难以对环境的变化做出迅速的反应;员工安于现状，缺乏危机感、学习愿望、变革的理念和创新精神，严重影响了组织的生命力;企业组织机构臃肿、冗员过多、人浮于事、内耗严重等大大降低了组织的运作效率。 企业外部环境的深刻变化以及内部面临的种种问题开始使企业重新审视自身的组织架构与运作机制，企业内部市场化管理在此背景下应运而生。以跨国公司为代表的部分大企业率先进行了一场意义深远的企业制度与组织改革。他们通过建立内部市场，将市场机制引入企业内部并与企业原有的权威机制相结合，将市场机制的高能激励作用与企业行政机制高效的组织能力有机地统一起来，使企业得以重生再造。虽然企业内部市场化管理已成为一种趋势开始被企业界和理论界所关注，但是作为一种新兴的经济与管理现象，还没有比较完整的理论解释和可供操作的实施依据。本文从理论和实践两方面对这一问题进行了探讨。 从理论方面讲，企业内部市场化管理是一种管理方式和运行机制，是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，以企业内部各部门乃至个人作为企业内部市场的经营主体，在企业内部建立内部市场，使市场的价格机制与企业的权威机制在企业组织中相互融合，从而建立起一种统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。这种管理模式能发挥这两种机制的组合功能，实现比单纯的企业机制更高的效率，在很大程度上克服了企业原有的各种弊端。内部市场化管理模式的实施涉及到企业制度创新、企业业务流程重组、组织再造、企业成本的科学量化和企业经营成果评价等一系列内容，这一切均要围绕内部市场要素体系的构建来实现，因此科学地构建内部市场体系是实施市场化管理的切入点。构建内部市场体系主要包括以下内容: 首先，构建内部市场交易主体。交易主体的划分原则是各部门与单位绩效的可核算性与可衡量性，即各个交易主体要能够确定其工作的成本与收入。在具体确定交易主体时可以按照企业原来的"工作流程"或"工作任务"予以确定，并要充分考虑企业的生产经营特点以及各部门的经营现状，进行正确划分，同时要确保每一个交易主体都成为拥有自主决策权利和自身利益的利润中心。 其次，构建内部市场交易客体。作为交易对象的交易客体一方面要易于计量，无论是公司事业部（或子公司）之间的成品、中间产品，还是生产工序（或流程）之间的原材料和中间产品，或是职能部门之间的劳务或服务，都要具备能够准确计量的特点，这是对各内部市场模块进行绩效考核的基础。另一方面，交易对象的内在品质要稳定，便于观测和检验，否则就会增加交易的不确定性，减少交易的可能性，增加交易的协调难度，使交易费用上升。 再次，构建内部交易价格机制。内部价格是实现内部交易的基本工具和结算的尺度。正确、科学的制定内部价格对内部交易的供需双方而言都至关重要。就目前来讲，制定内部价格可供选择的方法主要有两种:一是由企业高层决策者依据定价原则并结合本公司实际情况，给企业内部所有交易客体进行统一定价;二是仅仅把统一价格作为买卖双方谈判的参照价格，最终买卖双方采用的是谈判认定的价格。 最后，构建内部交易协调机制。虽然内部市场的买卖关系如同外部市场的买卖关系一样，是自觉自愿的，但也需要共同的指导原则。因此，在内部市场中建立完善的协调机制是完全必要的，其主要内容包括:管理信息系统的建立、契约管理部门或核算中心的建立、仲裁机构的建立等等，同时要确保权威机制发挥其应有的作用，使企业能从战略角度出发，协调好各经济单位的相互关系。 推行内部市场化管理，除了要构建起科学的市场体系外，还必须制定与之配套的保证措施，者包括加强组织领导、强化员工教育培训以及实行综合调控等等，来保证内部市场化管理的规范运作。 从实践方面讲，企业实施市场化管理的实例也为提供了丰富经验和教训。开滦（集团）林南仓矿业分公司自2005年起开始构建内部市场化管理模式，公司将各基层单位和机关职能部门模拟为独立核算的经济实体，各实体均有独立的用工权、分配权和在公司指导性计划下的生产经营权;公司总部根据各模拟实体所生产的产品或所提供的服务的成本构成项目、公司的定额标准以及外部市场的变化统一制定内部结算价格体系，作为内部往来结算的依据;各个模拟实体之间及其与公司总部之间的各项经济往来一律实行有偿结算。通过新机制的建立，企业的劳动效率和经济效益显著提高，员工的精神面貌大有改观，企业的竞争能力也得到了相应提升。 通过以上两方面的探讨本文认为实施市场化管理模式是企业适应新时期外部环境的变化，提高企业适应能力和竞争能力的有效方法之一。