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全面预算管理是以企业战略为目标，集计划、控制、协调、激励、评价等功能为一体，贯穿企业生产经营活动各个环节的现代化企业管理系统，被国内外众多企业广泛运用并取得较好成效的科学管理方法。在国外，经过100多年的运用、发展，预算管理理论研究和实践运行逐步完善，预算管理已经成为市场经济发达国家基础性的企业管理制度。在国内，随着中国市场经济的发展和现代企业制度的推行，预算管理被越来越多的国内企业借鉴和采用并取得显著成效，但国内企业的预算管理总体水平不高，有待完善和提高。 汽车行业是一个竞争激烈的规模产业，对企业管理的要求较高，国内汽车企业较早地开始运用预算管理方法。A集团从2007年开始推行全面预算管理，经过4年的运用和改进，全面预算管理取得一定成效。但是，由于A集团全面预算管理实施时间较短、整体管理基础比较薄弱、管理观念还不够先进等原因，A集团的全面预算管理还存在一些问题。近几年，A集团发展非常迅速，提出了“走集团化道路，实现跨越式发展”的发展战略，这就要求集团通过不断完善现有的预算管理体系，提高集团对下属单位的管控能力，适应集团的跨越式发展。 A集团是国有独资大型企业，在中国汽车行业中排名前十，是国家汽车产业调整和振兴规划中明确支持的八家大型企业集团之一。集团下属单位超过100家，其中直属单位12家，主营业务为整车制造及销售。“十一五”期间，A集团规模迅速扩大，效益大幅提升。A集团为国资委下属大型国有企业，与国资委接口并部分承担政府职能;作为集团母公司，统一掌握集团所属资产;作为汽车产业链中枢，依据汽车产业发展规律开展集团化运作。A集团对下属单位采取以“战略管控为主导”的多模式集团管控，作为集团总部，具备“战略决策中心”、“投资与风险控制中心”和“业务指导与服务中心”等“三个中心”的功能。与集团管控模式相对应，集团预算管理模式是集分权预算管理模式。集团预算管理的政策、大纲和思想由集团总部制定，预算目标主要由集团总部制定后往下分解，下属单位根据集团下达的年度经营目标编制具体预算，并负责预算的执行。目前A集团的预算管理具有明显的规模导向，以销售预算为核心。 A集团现有的预算管理组织机构总体比较健全，预算决策层是集团董事会;预算的组织领导层是预算管理委员会，预算管理工作组负责日常组织工作;预算执行机构是集团本部和下属单位，各下属单位各自成立有预算管理的组织机构。在预算管理的范围方面，通过近几年的发展，A集团的预算管理实施范围突破的原有的纯财务预算范围，实现了对经营预算、资本预算和财务预算的全面预算管理，基本涵盖了企业的供应、生产、销售、投资和筹资等全部生产经营活动。A集团现有的预算管理程序包括预算编制、预算执行、预算控制、预算分析和预算考评等预算管理环节，形成了预算管理的闭环管理，预算管理程序总体比较完善。(1)预算编制方面，A集团年度预算编制的主要依据是公司的发展战略、中长期规划和年度经营计划;集团的年度预算编制是采取“自上而下”、“自下而上”、“上下结合”的方式进行编制;集团的年度预算编制过程包括:下达预算目标;企业编制预算;集团审核、汇总、平衡企业预算;形成集团预算初稿后报总经理办公会讨论，并报集团董事会通过;最后下达预算。(2)预算指标方面，A集团的预算指标主要是参考上级主管部门市国资委的考核指标设置，预算指标均为财务指标，以规模指标为主，利润指标和财务比率为辅;(3)预算控制方面，A集团的预算控制主要通过授权控制、调整控制和分析控制等三种方式来实现;(4)预算考核方面，A集团的预算考核主要是预算执行结果的考核，考核的对象主要是下属单位的高层领导，考核方式主要是预算执行结果与下属单位高层领导绩效工资挂钩。 A集团现有的全面预算管理，取得了一定成绩，有效推进了A集团的集团化进程，有力地保障了集团近几年的快速发展。但是，由于A集团全面预算管理实施时间较短、整体管理基础比较薄弱等原因，A集团的全面预算管理还存在一些问题。(1)在预算编制方面，预算编制质量整体水平不高，存在预算模式需要改进、预算编制方法单一、预算松弛比较严重等问题。(2)在预算指标方面，现有预算指标体系总体上比较粗放，有明显的规模导向，存在对利润指标不够重视、缺乏偿债能力指标和发展能力指标、相对指标过少、缺乏非财务指标等问题。(3)在预算调整方面，A集团预算审批后一般不调整，存在预算调整的条件界定不清、预算调整的审批程序不清晰、预算调整的权限不明确等问题。(4)在预算分析和监控方面，预算分析过程不规范，预算反馈报告体系没有形成系统，在预算分析监控的主体上比较单一。(5)预算考核方面，只对预算执行结果进行考核，缺乏对预算管理过程的考核，未实现对全员考核。 针对上述存在的问题，在预算编制方面，(1)选择以利润为中心的预算管理模式，A集团“十二五”发展规划提出以“大幅度提高经济效益”为中心的发展战略，集团发展战略决定预算管理模式，A集团的预算管理模式调整为以利润为中心的收益导向管理模式;(2)在预算编制方法方面，在原有固定预算法和增量预算法的基础上，采用零基预算法来合理分配企业资源，利用滚动预算法把握未来，提高预算编制的准确性和适应性;(3)通过加强预算审核来减少预算松弛，可以有效降低预算松弛问题，在预算审核标准方面，建立标准化、系统化的历史数据库，作为预算审核的标准依据，从而降低各项成本费用支出;在预算审核机构方面，设置人工成本预算审核组、固定资产投资预算审核组、研发成本预算审核组、运营预算审核组、财务预算审核组等五个专业审核小组，按照业务部门分管范围确定牵头部门和配合部门，分别对各项业务内容进行审核，提高预算审核的专业性。 在预算指标的优化方面，(1)指标制定原则方面，要满足企业实施战略和实现年度经营目标的要求，涵盖企业从事的各项生产经营活动，满足业绩考核的需要;(2)设计思路方面，总体框架采用平衡计分卡系统，财务指标主要采用财政部颁布的《国有资本金绩效评价规则》的财务指标体系，并同时引入较为科学的 EA指标，改进方面主要包括销售指标为主改为以利润指标为主、增加发展能力指标和偿债能力指标、引入经济增加值EA指标、用相对指标代替绝对指标、构建以战略为基础的非财务指标体系等;(3)具体指标方面，财务指标（权重60％）包括盈利能力、偿债能力、运营能力、发展能力等四方面的9个指标，非财务指标（权重40％）包括客户、经营过程、学习与成长等三个方面的7个指标;(4)在指标的确定方面，首先通过标杆法将上汽集团指标设立为标准值，再联系企业实际，通过上下沟通协调确定企业实际的预算指标目标值。 在预算调整方面，(1)规范预算的调整范围，当国家相关政策发生重大变化、汽车市场需求发生重大变化、企业内部资源发生重大变化、企业发展战略调整等情况下，导致预算编制基础发生重大变化时可以实施预算调整;(2)明确预算的调整程序，预算调整需要经过预算管理办公室审核，提交预算管理委员会审议后报董事会审批;(3)慎重确定预算的调整权限，重大预算调整审批权限集中在董事会，但预算管理委员会也具备一定调整审批权限。 在预算分析监控方面，(1)规范预算差异分析流程，设计了包括确定预算分析对象、差异计算与分解、对差异的重要程度进行判断、分析重要差异的原因、报告差异并提出具体的改进计划等五个步骤的分析流程;(2)在预算反馈报告方面，完善了反馈报告体系，将报告分为定期报告和专项报告，报告频率分为周报和月报;(3)在预算监控机构方面，改变了过去单独靠财务部监控的模式，设立各部门参与的与审核机构相对应的预算分析监控组织，为预算分析监控提供组织保障。 在预算考核方面，(1)增加对预算管理过程的考核，对预算编制的准确性、预算编制的及时性和规范性、预算执行程序的规范性、预算分析的及时性和准确性、预算工作组织的周密性等方面实施考核;(2)对全体员工进行考核，将考核结果与下属单位的工资总额结合，提高全体员工参与预算管理的积极性和创造性。 在本文可能的创新点方面，本文通过结合平衡计分卡、财政部颁布的《国有资本金绩效评价规则》的财务指标体系和EA指标等方法，并结合A集团生产经营情况，构建集团的预算指标体系;并运用标杆管理法来确定预算指标的基准值，这可能是本文的创新点。 本文在对A集团预算管理进行分析研究的基础上，提出了一些实用性的改进建议。但必须承认的是，本文提出的建议，不能解决A集团预算管理中存在的全部问题。由于全面预算管理尚存在较多的问题，同时由于本人知识不足和收集资料的限制，本文虽然提出了A集团存在的主要问题和相应的改进建议，但对有些问题和相关理论的研究还不够深入。比如，预算编制方面，由于预算编制工作主要在集团下属单位，导致预算编制的分析和改进建议不够深入;预算调整方面，侧重于调整程序和权限方面的规范，对具体的预算调整方法未实施研究;预算考核方面，侧重于对考核指标体系进行重新设计，对预算管理工作考核、预算考核与工资总额挂钩方面的改进上不够深入，上述这些问题都是笔者以后在工作和学习中需要继续研究的问题。