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企业并购重组是现代企业成长的主要方式。西方从20世纪初起至今，企业并购重组发展已经历了五次浪潮。近年来，中国正越来越多地融入到国际经济与产业结构的调整中去，中国企业并购迅猛发展，2003年中国成为亚洲最大的并购市场就是明证。 然而，取得企业并购重组的成功并非易事。国际著名企业咨询公司凯尼公司调查后认为，过去的合并中约有70％没有达到预期目标，约有50％甚至出现利润下降的情况。而在中国，企业并购的成功率尚不足10％。为何会出现这种情况呢？并购后的整合失败是重要原因。 本文主要对于作者所供职的奇胜集团公司近期被世界500强企业施耐德公司并购的实例进行了研究，根据奇胜公司并购后的困境，研究认为此次并购整合是不成功的，并结合相关的理论对导致整合不成功的原因进行分析，认为原因集中在三个方面:错失整合时机、整合模式错误和忽略企业文化整合，其中忽略文化整是关键原因，本文在分析原因的基础上，结合目前奇胜的实际，针对以上三个问题分别提出了解决方案。全文共分为三章。 第一章是关于企业并购的理论综述。首先阐述了并购的含义并将案例中的并购进行了释义。接着介绍了企业并购的方式、类型、动因、风险等，并就这些方面给案例进行了定位。最后简述了企业并购的一般过程并论述了并购后的整合的重要性。为了理解施耐德对奇胜的并购并对其进行分析，进行企业并购相关理论的铺垫是必不可少的。 第二章是背景交代部分，为后面分析整合失败原因的论点与论证埋下伏笔和提供依据。本章先后介绍了案例中参与并购的双方企业、并购的过程、整合的过程与被并购企业奇胜公司的现实困境。在介绍施耐德公司时指出了其优劣势和发展战略，点明了它并购奇胜的必要性:施耐德公司专业致力于电气领域，在发展战略上突出加速并购发展以提高市场竞争力的策略;施耐德要在各个电气细分市场成为领先品牌，但它在建筑自动化和安全市场施耐德自身并不具备很强的技术与市场优势，并购该市场的优势企业成为其扩张至这一领域的必然选择。在介绍奇胜公司时分析了它的自身优势和对于施耐德公司的吸引力所在:奇胜是亚洲最大的电工品牌，是全球五大电工品牌之一，奇胜在建筑自动化控制和电气安全上具有很强的技术优势，奇胜品牌在施耐德尚没有优势的亚太地区电工产品市场有着很高的知名度和巨大的影响力。同时简述了奇胜当时经营不善现实，2003年的奇胜正处于低谷时期，对并购的抵抗力小，并购成本也相对较小，这是施耐德得以顺利实施并购的重要原因，这也是后来施耐德对奇胜进行整合过于强势的根源之一。接着交代了此次并购的过程，并按时间顺序详述了整合过程。最后描述了并购后奇胜的困境，并购快两年后，奇胜没有象人们所预期的那样再次腾飞，而是老病未愈，新病又生，正因为如此，本文认为施耐德对奇胜的整合是不成功的。 第三章是实证研究与结论部分。在本章将整合的失败按时间顺序主要归结为三个方面:错失整合时机、错误选择整合模式与忽略企业文化整合，并对每个方面都从理论与实践层面进行了分析与论证，也提出了相应的解决方案。 首先是错失整合时机:施耐德对奇胜的管理整合可以看成是一次奇胜的组织变革。有效的组织变革，通常要经历解冻，改革和冻结这三个有机联系的过程。奇胜被施耐德并购后，对于变革，它的原来员工的心理也要经过一个过程:抵制心理，不稳定心理，期待变革，参与变革，形成新的心理状态，心理稳定。变革的时机是变革动力大于变革阻力的时候。本并购于2003年底宣布到2004年中，奇胜员工慢慢了解了施耐德，抵触情绪慢慢消除，仍处于困境中的奇胜员工对实力强大的施耐德开始有所期待，此时变革的动力远大于阻力，当属最好的整合时机。但整合迟迟未见开展，直至2005年下半年并购发生约一年半后才有真正的整合行动。长达一年半里奇胜员工们对施耐德的信心与期待在漫长的等待中慢慢丧失。当对变革期待的热情冷却后，变革的阻力已大于动力，施耐德再采取的剧变式的整合必然招致奇胜员工普遍的消极应对、反感甚至抵制而失败。解决方案是开展二次整合，即施耐德与奇胜员工做好沟通，在坦承整合失误的同时，描绘美好的前景，千方百计地增强奇胜员对整合的支持力，减小其对整合的抵触，当动力再次超过阻力时开展二次整合。 其次分析错误选择整合模式。根据哈斯帕斯拉夫·杰密逊对并购过程的综合研究，并购后的合理整合模式取决于并购的两个特征:1、由价值创造机制决定的两个企业间需要建立的战略依赖性。2、为保持目标企业自己的机能所需要的组织自治权。依据这两个因素的不同，整合模式有:保护整合、共栖整合、控制整合和完全整合。本例中一方面双方的战略依赖度高，另一方面发挥奇胜独有的优势要求其有较高的组织自主权，那么施耐德对奇胜的整合应该选用保护整合，而实际上施耐德采取了控制整合的模式:无论是从2005年3月起开始的大幅度裁员和对各个公司的全面的剧变式的组织改造来看，还是从2005年6月起全面导入施耐德的各项管理系统，同时弃用奇胜原来行之有效的管理系统等等，这些整合的做法都包含了对原奇胜的管理体系全面否定的意味，想把奇胜改头换面，变成施耐德大家庭的一员而加以完全的控制，结果奇胜的优势没有发挥，还丧失了市场机遇。解决方案一是改用保护整合模式，重新给奇胜在施耐德集团内定位，赋予奇胜相对的独立性与自主权，让奇胜独立地开展研发、生产与营销有利于其发挥传统优势。二是纠正以前的控制整合造成的问题。对奇胜原来的管理系统实行“扬弃”的辩证态度，有选择地保留奇胜原来有效的管理方法。 最后分析忽略企业文化整合。施耐德对奇胜的管理整合，无论是从简单地向奇胜移植施耐德的管理体系，还是对奇胜原来的管理系统的全面否定和抛弃，都体现了对奇胜企业文化整合的忽略。Coopers& Lybrand会计咨询公司所作的一项调查显示，在企业并购失败的决定性因素中，文化的差异性位居首位。文化的差异性导致文化冲突。施耐德整合奇胜的文化冲突主要表现为两个不同的管理制度之间的激烈碰撞与冲突。施耐德认为自己的企业文化优于奇胜的，于是强行向奇胜推行它认为行之有效的一系列管理制度，如人力资源制度，组织原则，财务制度，质量管理，信息系统等，也正是这些管理制度在奇胜遭遇了最激烈的抵抗，而直接导致了整合的失败。解决文化整合的方法有:施耐用德应放平姿态，与奇胜求同存异;不争主次，对奇胜好的东西要保留，只移植奇胜确有需要的管理体系;相互尊重对方公司人格与员工人格;多用换位思考;关注弱势方奇胜员工的生活与成长;借用非正式组织来进行文化整合，把非正式组织作为文化整合的润滑济，可收到事半功倍的效果。本文认同管理学界对并购中企业文化整合的极端重视和很多管理学者认为企业文化整合是并购成败之关键的观点，故本文认为忽略企业文化整合是本并购失败的关键原因，并在这一部分对此问题进行了详细论证。 本文希望通过对施耐德并购奇胜案的研究，指出其整合方面存在的问题，总结教训，以期对我国企业间越来越活跃的并购活动提供前车之鉴，并试图提出解决这些问题的有实践意义的参考方法。