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酒店业是旅游业的三大支柱产业之一,改革开放后,随着人们生活水平的提高、交通条件的改善和国内旅游的迅速增长,酒店业也迅速发展,中国与国际酒店业的水平差距在逐渐缩短。然而近年来,由于存在投资建设过热现象,我国许多地方的酒店供大于求,尤其是中高档酒店的数量严重超过了市场的需求,这直接导致了中高档酒店经营效益的不佳。另外,在政府的重视及社会的关注下,经济型酒店迅速崛起,逐渐在酒店业中占据主导地位,这给中高档酒店的经营带来进一步的挑战。
笔者亲身体会到了黄山红塔酒店(以下简称“黄红酒店”)的经营困境。作为黄山市场上曾经仅有的两家四星级酒店之一的黄红酒店,其经营经历了一个由繁荣到衰退的过程,创业之初,黄红酒店实现了100多万的经营利润,然而从2003年非典过后,黄红酒店经营收入一直节节下滑,并形成了巨大的亏损。而当年另外一家四星级酒店却发展成为当地酒店的领头羊。这样巨大的差异无疑使人困惑,而笔者作为黄红酒店的管理人员之一,也希望能通过对黄红酒店现有问题的分析,对黄红酒店实施管理变革,以帮助黄红酒店走出经营困境。
在分析中,笔者发现,中国旅游酒店业的发展前景是十分广阔的。尤其是黄红酒店所处的黄山这个旅游市场拥有巨大的发展潜力。黄山依靠其独特的自然风光,吸引着国内外越来越多的旅游者前去观光,加上近几年黄山与其它城市交通条件的改善,黄山接待的游客数量剧增。而旅游人数的增加带来的便是对酒店的需求增加。这对黄红酒店来说无疑是一个很好的发展机遇。当然有需求必将有供给,黄山市对酒店需求的增加,也导致了该市酒店如雨后春笋般拔地而起,通过调查分析,黄山市的酒店已经到了供过于求的地步,这也是黄红酒店经营面临的一个威胁。
在哲学中我们知道,内因是关键,外因必须通过内因起作用。决定黄红酒店经营成败的关键还在于其自身的发展。通过对黄红酒店的SWOT分析,我们发现,定位错误是黄红酒店发展先天不足的重要原因。黄红酒店位于黄山这样一个以旅游业为第一产业的市场,但是当初的管理层却定位为商务型酒店,这和旅游酒店的运营存在很大差异,也导致黄红酒店经营业绩的连年下滑。本身在建设初期,黄红酒店由于二期工程没有到位,就存在硬件配置上的浪费,在加上管理层错误的定位,就逐步使得黄红酒店的经营陷入困境,随着经营业绩的连年下滑,酒店拿不出多余的资金对酒店的硬件设施进行更新换代,结果影响了其竞争力,造成了酒店经营的恶性循环。直到笔者接手黄红酒店的管理时,才对这些痼疾进行了深刻的分析,并从管理方面下手,开始酒店的变革之路。
经验是最好的老师,笔者研究了很多国际国内知名酒店的管理案例,并最终选取了和黄红酒店极为相似,借鉴意义较大的两个酒店进行了分析。这两个酒店一个是海景湾大酒店,一个是黄山国际大酒店。笔者发现这两个酒店成功的共同点就是有明确的市场定位,重视市场营销和员工管理。正确的市场定位是酒店成功的先决条件。而市场营销是提高酒店知名度的关键所在,现在酒店业的竞争是十分激烈的,继星级酒店之后,经济型酒店也蓬勃发展起来,酒店经营者只有打响自己的牌子,提高自己的知名度才能吸引越来越多的客人入住,从而提高酒店的竞争力,促进酒店的发展。而酒店业作为一项服务业,人的要素是饭店质量高低的关键性影响因素。所以员工是酒店的重要财富,只有加强酒店的员工管理,才能提高服务的质量,提升顾客满意度。这些对黄红酒店都有着很强的借鉴意义。
在此基础上,笔者提出了黄红酒店的初步管理变革方案。该方案主要从制度建设、机构重组、员工管理、营销策略、成本控制及财务管理六个方面进行了阐述。之所以选取这六个方面展开也是从黄红酒店的自身现状出发的。虽然目前黄红酒店的各项规章制度相对比较完善,但由于这些制度基本是开业之初建立的,相关内容没有及时修正,存在一定的滞后性和不合理性,需要进行适当的改革。而针对冗员过多的事实,笔者提出了机构的重组建议。员工管理和营销策略的改革都是在借鉴成功酒店的管理经验的基础上提出的,对改善黄红酒店的经营业绩具有重要作用。而针对黄红酒店硬件配置及能源损耗过高的弊端,笔者提出了成本控制的改革建议。财务管理主要从预算管理,制度建设和内部审计三个方面展开。
最后,笔者结合黄红酒店管理变革的具体实施情况进行了阐述。事实上,每一次的变革都会面临很多困难和阻力,黄红酒店也不例外。很多管理变革无法落实到位,但就实施情况看，黄红酒店的管理已经得到了一些改善。这也要求我们继续努力,排除阻碍变革的各种因素,从根本上改善黄红酒店的经营管理,提高其竞争力。