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国际化发展是我国能源企业不断壮大、跻身世界一流的必由之路,而在这一过程中企业的机构管理模式、经营理念、海外运行机制及人力资源管理模式都要经历一个深刻变革甚至是脱胎换骨的整合过程。 在“走出去”步伐的不断迈进中,中国石化集团已有长期海外工作人员3万余人、境外机构200余家,遍布于全球近60个国家和地区,三分之一余的资产在境外。可以说,经过初期的数量扩张后,转变管理模式、整合海外机构的迫切性和必要性已经开始显现。现阶段的突出问题是尽快将放羊式的,盲目的数量型增长向以管理为保障的,企业利益最大化为导向的技术型发展转变;尽快实现由“走出去”向“走得好”、“留得下”转变。 分析国际各大能源公司的国际化发展轨迹,大致可以总结出如下规律:首先海外业务的发展都要经历起步阶段、出口为导向、价值链再优化、经营全球化等几个阶段。二是发展过程中要充分重视国际经济格局变化、发展目标国的重大战略调整、资源国是否有爆发战争的潜在风险且政局稳定与否等外部因素的影响。三是重视提高企业内部资金、技术、人才、管理等方面实力,这是企业成功实现国际化的内部条件。四是根据国际能源领域竞争格局建立与时俱进的机构体制、建立灵活多变的经营模式、构建特点鲜明的品牌价值体系、组建自己高素质的人力资源储备、健全成套的风险防控体系,这些是影响企业国际化成功与否的重要影响因素。 借鉴国际上成功的海外经营模式和海外市场进入方式,结合中国石化海外机构分布及人员特点,要对国际业务管理模式、国际化人才队伍建设、品牌国际化经营、国际业务风险防范及跨文化管理等方面的问题给予妥善解决。而在这些要素中,构建适合企业海外经营发展的国际业务管理模式是基础。通用电气公司在其海外业务发展中就经历了中央集权式、事业部制、执行部制等多此管理模式调整,公司在20lO年组建全球增长与运营部,由通用集团副董事出任CEO,负责美国本土之外的增长业务,特别是中国、印度、中东等新兴的、高速增长的市场开发,并将国际业务平均决策周期从原来的两三天缩减至两三个小时,大大提升了国际业务的管理效率。 由此可见,对海外机构进行区域一体化整合是必由之路。整合境外机构,统一管理,实现区域一体化,组建“区域公司”是以后境外机构组织形式的发展方向。目前,中国石化的海外能源触角已遍布到非洲、中亚、南美、俄罗斯等区域,其中南美地区以其凸显的油气资源蕴藏量成为了集团全球布局中极其重要的一环。由此,认为组建南美“区域公司”有利于海外项目实施有效管理,实现海外项目的靠前指挥,强化项目实施过程的现场管理、突发事件的应急处理和危机的及时协调,进而形成适合中国石化海外项目运行特点的、管理职责清晰的,人员精干、运行流畅简洁、运营效率高的管理机制,有利于集团海外营业降本增效,开拓国际化经营的良好局面。 首先以中国石化已有的国勘“拉美大区公司”作为“区域公司”的雏形进行分析,以“组织机构构建理论”为指导,综合考虑企业内部外事管理原则、国家有关规定、品牌全球化发展、跨文化问题、处理好经济利益与公共安全的关系、法律保障、国际营销环境与政治风险防范等外部影响因素,确定具有中国石化特色的“区域公司”理论。 在区域整合的过程中,还有几个方面需要强调: 首先是机构的整合。企业组织机构容易变得机构庞大臃肿,缺乏灵活性,而传统的整合方法需要持续地将各种可能出现的新问题的应对措施都列举出来,即使全面也会产生严重的滞后性。同时,传统的方法不能很好的应用于不同的地域和不同的经济环境,容易造成文化差异与文化冲突,甚至造成高层管理人员流失等诸多问题。所以,在“区域公司”整合的具体过程中我们可以采用模块化整合的方法以解决这些问题。 其次是人力资源整合。虽然模块化整合给我们提供了一个较为合理的组织整合方法,但由于组织中人的存在,我们便不能把机构整合简单的理解为先拆分,再重组。由于人同时有理性与非理性的存在,所以在机构整合中需要针对境外机构自身特征对组织的人力资源结构进行调整。 第三是新的采购模式。随着企业国际化进程的推进,企业对采购的认识也越来越深入。石油企业的采购成本远远高出其他成本,采购成本的节约对利润的贡献也远大于其他方面。改进采购模式时最直接有效的压缩成本,提高企业经济效益的方法。“区域公司”要正确处理采购部门与企业其他部门组织的关系。战略采购整合是战略采购管理的重要内容,也是实施战略采购的必要前提。“区域公司”的采购部门应侧重管理控制,其次是采购交易,最后是物料管理。采购人员不再被日常业务缠身,而将主要精力和时间专注于市场分析、需求规律的研究和供应过程控制。努力使“区域公司”成功构建一个TCO最低的采购模式。TCO可以被描述为资产购进成本及整个生命周期中发生的成本之和。构建TCO最低的战略采购模式对提升“区域公司”的盈利能力有重要意义。 经过了对“区域公司”的如上探讨,希望该模式能早日成为现实,帮助企业整合海外资产,提升企业全球化经营实力。