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随着中国医改不断深化,国家在2013年勒令执行“九不准”原则,当地物价局在2017年7月1日实行药品零加成,在2019年2月15日又实施了耗材零加成政策,医院的绩效水平又迟迟跟不上地方物价上涨的水平,各种内、外部因素都迫使各家医院要加速转型绩效管理体系。许多医院都在结合实际,寻求适合自身发展的绩效分配方案,在中国部分医院开始尝试将绩效管理方案从全成本核算改为RBRVS。而FY医院也在2018年6月开始全面实施以RBRVS为基础,KPI考核并行的绩效方案,也取得一定的效果,让医务人员绩效奖金不再以医药、耗材和医院收益直接挂钩,同时通过绩点的计算方法,让医务人员能更直观地了解自己的工作量。这次绩效改革是在增量改革的基础上,员工的绩效奖金有明显的提高,5个月增加1895万人力成本,但是从运营绩效数据得知,收益由于人力成本增加,同比减少了30%。而且在医院总收入增长10%的情况下,最能体现医师劳动价值的治疗收入同比还减少了,员工的积极性并没有明显的提高。医院设定的绩效改革目标之一是希望医、护、技人均绩效奖金的比例能变得更合理,但是从5个月医、护、技人均奖金相对比值表看出,相对比值几乎是没有变化,绩效管理改革并没有达到预期的效果。如何能够在以RBRVS为基础,KPI并行的绩效管理体系下,结合平衡记分卡,持续优化FY医院绩效管理体系,提升FY医院综合管理水平是文章研究的重点。文章针对性地对绩效管理相关理论进行了系统的研究,医院绩效管理体系应该包含了战略目标共享、目标整合、战略目标计划、持续性绩效考核(监控)以及持续性反馈(辅导、改进和开发),形成一个完整的良性闭环。但是目前FY医院的绩效管理没有医院战略目标共享、没有将个人绩效目标与医院的战略目标协调整合,也没有持续性绩效评价反馈(辅导、改进和开发)。该医院做的绩效管理改革并不完整,只着眼于绩效考核阶段的改革,并没有把完善绩效管理体系作为改革目标。通过对80份绩效管理改革问卷调查,得知员工觉得这次绩效管理改革是非常有必要的,但是员工对新的绩效评价方案了解度的三个问题评分都比较低,说明医院在绩效管理方案宣传工作还要加强,同时员工对于新的绩效评价方案的公平合理性的评分也不高,医院还要持续优化绩效管理体系。将通过信度和效度检验的问卷调查,从9个指标降维后取3个主成分,通过因子分析,发现该医院21-30岁的年轻职工对绩效改革的了解度与41-50岁的职工有显著差异,前者明显低于后者,前者对绩效方案公平合理性的评分也是最低的,随后又进行了了解度因子与公平合理性因子相关性分析,结果发现它们具有正相关性。因此,要提高员工对绩效评价方案公平合理性的满意度,FY医院加强与员工沟通是很有必要的,让他们更了解绩效方案的内容,提升他们的参与感,并且在绩效评价后,还要给予员工提供必要的协助,帮助他们了解如何改善工作方式,更有效地提高工作效率。实际上,通过走访了解到有许多职工也希望知道自己怎么样才可以提高绩效,但是医院并没有为科室绩效评价提供反馈的渠道。对医院绩效管理体系的信息系统进行实地调查,发现绩效方案的数据抓取并不能落实到个人,要使持续性绩效反馈(辅导、改进和开发)的措施能真正落地的前提是员工个人的绩效能被统计与分析。员工工作量的多少,不能只凭自觉,而是要通过技术手段将员工个人的工作量记录下来,这分为开医嘱工作量和执行工作量,将区分开的数据定期汇总分析,不能让绩效考核结果只分配到科室,而是要精细化到个人。除了要对工作量进行评价外,还要结合平衡记分卡全面提升管理水平的4个指标,对科室管理的水平进行评价。对FY医院整体绩效管理进行调研后,结合公立医院绩效管理的特殊性,发现在做改革的时候,不能只停留在绩效评价改革阶段,要着眼于整个绩效管理的变革。绩效管理改革既要有完整的战略目标分享,也要有能落地到个人绩效目标的配套措施。科学的绩效管理改革既要有完善的考核程序,也要有及时有效的反馈渠道。合理的绩效管理改革既要有远大的使命和愿景,也要有个人可完成的绩效目标。一个科学有效的绩效管理体系是能够不断总结和改进工作绩效的,并能更好地改善医院综合管理能力。