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桂林漓泉股份有限公司（本研究中简称“漓泉啤酒”）地处广西壮族自治区内部，是广西区内规模最大、市场占有率最高的一家啤酒生产销售企业，其产品对周边省市市场也有相当大的影响力。 “漓泉啤酒”经过了12年的快速发展，从一个小啤酒厂发展成为一个拥有超过30万吨产能的区域知名品牌。在立足区内发展的同时，“漓泉啤酒”也深深认识到，中国啤酒市场的格局也在近几年发生着巨大的变化。“燕京啤酒”和“青岛啤酒”的快速崛起，以及他们在全国范围内掀起的收购整合浪潮不可避免地波及到了地处内陆的广西自治区。而其他区域强势品牌如珠江、华润、惠泉、重庆等也在以各自的方式参与啤酒市场的竞争，确立自己的竞争位置。“漓泉啤酒”面对这样的竞争格局，需要选择一个有利于自身发展的战略方案。 本研究的主要目的就是为“漓泉啤酒”分析其面临的竞争形势和自身情况，提出可行的发展战略方案。右图描绘了本研究的主要路径。 首先对啤酒行业的竞争格局进行了分析。简单介绍了青岛、燕京、珠江、华润、惠泉、重庆等不同的竞争战略。在这个部分中，我们着环境关键因素外部关键因素内部关键因素核心资源与能力漓泉面临问题 SWOT评价矩陈 SWOT匹配各种发展模式SWOT分析竞争与资源能力分析第一轮备选战略区内分析区外分析企业本身市场增长容量分析（GS模型）第二轮备选战略综合评价各战略方案的财务评估总体思路与方法漓泉公司备选战略财务评估重分析了广西区内及周边省份的情况，因为这是“漓泉啤酒”赖以生存和发展的主要环境。我们通过公开数据的收集，描绘出广西地区市场容量的变化，并据此建立数学模型，预测未来若干年广西地区的市场容量。通过收集广西和周边5省份的啤酒市场相关人员意见，汇总整理出广西区域的啤酒市场行业驱动力和竞争分析。在这个部分中，很清楚地看到了区内存在的一家啤酒生产企业“南宁万泰”对“漓泉啤酒”的发展构成了直接的影响。 随后我们深入分析“漓泉啤酒”这家公司，试图对其价值链、产品组合情况和财务数据进行分析和挖掘。在这个部分中，整理出“漓泉啤酒”获得竞争优势的关键性活动大致包括:原材料采购成本较低;ISO9002质量管理体系标准的贯彻实施和引进的德国工艺;资金利用率高，周转快而导致的仓储成本低;广西区内顾客的忠诚度高，经销商的忠诚度高等。 “漓泉啤酒”在财务与成本方面的主要竞争优势体现在:综合财务效益(ROA和ROE)较好;主营业务现金流量能力较强;资产周旋效率突出，利用率高;销售、资产及利润成长速度快，销售增长率稳步上升。主要的劣势体现在:主营业务利润率偏低;对短期负债依赖严重;负债负担较重，利息支付能力不高等。 在完成了上述两部分的分析后，进入战略方案制定。在这个部分，主要采用了SWOT分析法。为了客观地描述“漓泉啤酒”的优势、劣势、机会和威胁，试图将前面得到的结论量化，根据各因素影响力的程度大小分别对关键因素制定权重，采用德尔菲法（不具名多次决策）评定状况等级。最后将各因素的加权值分别相加，得出机会、威胁、优势和弱势加权值，放入SWOT评价矩阵中检验，得出备选战略方向。 基本上认为“漓泉啤酒”的表现相当良性，应当采用发展型战略，并据此提出了第一轮备选的8个战略方案: 方案一(S1):设法兼并广西自治区内最大的竞争对手“南宁万泰”； 方案二(S2):不并购“南宁万泰”，但是并购广西区内其他啤酒生产厂家； 方案三(S3):兼并区外周边省份的啤酒生产企业； 方案四(S4):立足桂林生产，在周边扩大生产规模或新建工厂； 方案五(S5):与国内大厂（如青岛、燕京、珠江、华润）合并开发； 方案六(S6):与境外啤酒公司合作（如德国好顺）的发展模式； 方案七(S7):在广西区外建立新的啤酒生产企业（分厂）的发展模式； 方案八(S8):什么也不做，以守待攻，以不变应万变的模式。 在对这些方案进行分析和陈述后，我们引入了两个矩阵进行筛选:市场竞争与资源能力分析(CA矩阵)以及市场份额与市场容量分析(GS矩阵)对上述8个方案进行第二轮筛选留下可行的最后3个方案:S1、S4和S8。 第二轮筛选采用的是财务评估，基本思路和方法是: 1.根据各方案的具体情况，估计销售量、投资、成本等基本参数; 2.根据第一步估计的基本参数，得出项目估算年限内各年的现金流量; 3.选择一定的财务评价指标进行财务效益测算; 4.采取一定的方法进行项目风险分析; 5.根据第三、四两步的结果进行综合判断，对方案进行总体财务评价; 6.通过对各个方案的财务效益与风险进行全面的比较分析，并结合市场竞争战略角度的考虑，提出方案选择的建议。 通过细致的测算和分析，我们最后认为已经失去了最优的战略选择机会，在目前所有可能的方案中，“漓泉啤酒”只有两种次优的选择:融资上市后兼并“南宁万泰”或融资上市后以区内发展为主抵御入侵者（以不变应万变）。