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站在长期发展的角度,企业需要战略规划来回答自己想成为什么,向哪个方向走,需要绩效衡量来回答目前的进展情况,需要识别趋势和预测未来,识别与目标的差距,并采用战略管理与绩效管理循环,不断缩小差距,提高最终成功的可能性。本文以吉大赢创公司的案例,展示了如何将平衡计分卡应用于战略性的绩效管理改善,企业从中取得了什么收获和发生了哪些积极变化,并探讨了一系列关于战略、绩效、运营、业务流程和组织发展等方面的问题。第一章主要介绍了本文的研究背景,包括研究对象吉大赢创的公司历史,组织结构,管理体系的发展历程,当前所面对的挑战和长期发展战略问题,在开展改善项目之前战略管理和运营管理的状况,以及其绩效管理体系的特点和缺陷等,并简要介绍了平衡计分卡理论,作为后面案例研究的理论依据。第二章详细介绍了吉大赢创如何开展平衡计分卡项目,并对过程中的问题展开分析和探讨。吉大赢创最初对平衡计分卡进行学习,成立团队,定义具体的平衡计分卡战略性绩效管理改进项目,具体如重新梳理和制定了战略,使命价值观愿景描述和战略地图,识别关键成功因素,建立目标和指标体系,选择和开发行动方案,并将平衡计分卡在全公司内进行向下分解,协同各个部门和员工,优化数据采集和报告系统,建立平衡计分卡流程,实现战略与运营的连接,清晰定义平衡计分卡流程中的角色等等。本章还介绍了吉大赢创在整个项目期间如何进行持续沟通,通过各种媒体,各种途径渗透战略意识,宣传平衡计分卡方法,以及这些活动为项目进展带来的巨大动力与活力,促进员工对改善的主动思考,激发公司内部的发现与创新。第三章介绍了吉大赢创如何以平衡计分卡为核心,全面更新其原有的绩效管理体系,提高其战略相关性,衡量和推动战略实现。进一步深入探讨了平衡计分卡体系定位,对绩效结果的衡量手段等,例如各种不同类型的指标的评估标准的设定和对于员工的心理影响,与企业文化和价值导向的匹配关系。介绍了吉大赢创如何完成绩效管理体系的完善,并探讨了战略与绩效之间的关系,员工开发的战略性意义,人力资源准备度项目的实例,信息技术应用对绩效管理改善的促进等。第四章以前面内容为基础进一步总结了以平衡计分卡为核心建立的绩效管理系统为公司的绩效管理提升和组织变革带来的积极影响,包括:绩效管理对战略实现的推动,赋予企业的新的战略视角;战略执行对于变革与组织文化的要求,新型组织文化的形成。另外,这一章节还介绍了由平衡计分卡增强的战略管理和新型工作模式与企业文化对传统职能责任体系的冲击,以及人力资源在新时期的新角色等。最后,文章提出了平衡计分卡在中国企业,包括基础较弱和规模较小的企业中仍可以成功应用的结论,并从平衡计分卡绩效管理改善项目的宏观视角,总结了项目取得成功的一些关键性因素。