论文部分内容阅读
自进入20世纪末至21世纪初，世界格局的不断变化与发展速度呈指数级提高。这其中有科学技术不断进步的原因，有各国经济水平及文化教育不断提高的原因，也有世界各种资源愈加稀缺的原因；但最重要的，也是造成上述现象最基础的原因，是通信技术与网络规模的急剧发展，导致地域之间、人际之间距离的显著缩短及沟通效率的大幅提高。世界，仿佛在一夜之间凝缩成了一个质点。
如此巨大的变化和神奇的效应正是世界各电信运营商共同运作的结果。中国电信，作为世界500强企业之一，在相当长的时间内处于垄断经营的地位。庞大的现金流不断进出，不仅收回了早期网络建设的成本，同时为通信网络的不断扩张提供了坚实的物质基础，也为企业员工牟取了丰厚的薪水。殊不知在这令人艳羡的行业中，因其历经多年的无竞争状态，已逐渐变得体态臃肿、弊病百出、活力低下，体制改革迫在眉睫。为完成此项意义深远的历史使命，中国电信集团公司聘请了国际知名的咨询公司对企业运营状况进行审计、会诊。结果表明，中国电信目前存在问题之根源来自企业架构日积月累的不合理成分。为解决日显严重的运营问题，以应对日益激烈的市场竞争，中国电信将年收入3亿以上的94个本地网确定为战略业务单元(SBU)，并对其进行架构重组与改造。
NJ电信作为年收入30亿元的大型本地网，起着华东地区通信枢纽的重要战略作用。在近年的运营中出现了增量不增收、市场份额持续下滑的局面，面临着四大问题，而综观NJ电信现行的企业架构，主要存在四大弊端：一是公司负责人兼管公司运作(如营销，网管等)，总部职能部门职责(如人事，基建等)难以集中资源，且难以设定其关键业绩指标。二是多管/双管部门汇报关系复杂，权责划分和业绩考核关系不明晰。三是以职能划分为主的组织架构中包含以产品为导向的组织结构体系，职能重复且流程执行过程复杂。四是传统的职能体系组织结构难以支持以客户为中心的业务流程。
反观国际著名的电信运营商，关于企业架构及业务流程的探讨与革新正如火如荼地进行着，甚至总结归纳了电信运营图(Telecom Operations Map，简称TOM)，之后又出现了增强版eTOM。在企业架构类型上，以法国电信为代表的客户主导型、以芬兰SONERA公司为代表的产品主导型、以英国电信为代表的职能主导型、以美国SBC公司为代表的地域主导型架构层出不穷。NJ电信企业架构与这些国际电信运营巨商相比，并对照自身运营过程中表现出的问题，应立足于解决原有架构主要问题、支持关键流程运行、合理配备人力资源等方面进行全面重组。
结合NJ电信企业运营实际，其重组后的企业架构应符合三个标准：一是支撑新的以市场为导向的业务和管理流程；二是组织架构扁平化，建立对市场联动配合、快速反应的运作机制；三是明确各部门和各岗位的责、权、利，并通过KPI的层层分解加以保证。根据这一标准，本文提出建议NJ电信定位于以市场为导向的准利润中心，采用前后端型的组织架构，并对架构重组的八大方面内容及实施方案进行了全面深入的阐述与探讨，列举了重组过程中存在且必须解决或可能出现的问题，一一提出解决方案及实施细则，并进行了可行性沦