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全球范围内的物流企业掀起了一股并购浪潮，这是目前大物流公司战略调整和全球物流市场整合的结果。而在国内，物流行业内的并购事件较以往更加频繁，如TNT并购华宇物流，中外运并购申通快递等。面对国际大型跨国物流企业的竞争，中国传统物流企业也将受到前所未有的挑战，如何解决生存危机，争取发展机会，是国内物流企业正面临的严峻问题。并购为国内物流企业提供了一个机会。 本文从并购的相关理论出发，以深圳国际为对象，拟以此来丰富并购理论与实践相结合的案例研究，为国内物流企业并购发展提供有益的启示，同时可以为深圳国际制定未来的发展战略提供帮助，去面对新的压力、新的挑战、新的机遇 企业并购，就是企业间的兼并与并购。经济学和管理学对企业并购有很多分类，按不同的标准可以把企业并购划分为不同的类型，例如:横向并购、纵向并购、混合并购等。追求规模经济效应是企业实施并购活动的主要动因之一。并购整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。并购所追求的协同效应是指通过并购活动后，企业对内部资源实现整体协调，新企业联合体的整体价值大于单个企业独立价值之和的部分，主要体现为管理协同效应、技术协同效应、市场协同效应。 深圳国际控股有限公司是国有控股并在香港上市的红筹公司，是深圳市政府在香港的窗口企业。公司自2000年开始进入并购扩张期，主要的收购项目包括: 收购深圳机场快件中心50％股权。该中心提供海关监管的设备服务，地域、政策优势明显。 收购深圳市鹏海运电子数据交换有限公司78％股权，开拓EDI物流信息数据交换服务市场。 收购深圳市华南国际物流有限公司100％股权，收购深圳市西部物流有限公司60％股权，从而控股了深圳市六大物流园区中的两个:华南国际物流中心、西部物流园区。 收购中信物流飞驰有限公司43％股权，项目公司主要为惠州中海壳牌石油化工有限公司（中海壳牌）提供物流服务，开始进入化工物流领域。 与深高速联合并购武黄高速（武汉—黄石）100％股权，其中深圳国际占45％，深高速占55％。 收购南京全程物流有限公司100％股权，项目以南京化学工业园区为中心提供化工物流服务。 收购龙大公司89.93％股权，主要从事经营和管理深圳市龙大（深圳龙华—东莞大领山）高速公路。 本文通过对深圳国际并购环境的分析，明析了深圳国际的总体发展战略与并购战略，并明确了两者之间的关系。并购是实现总体战略目标的重要手段，并购战略是为总体战略服务的，以实现阶段性战略目标为目标;总体发展战略为公司的并购行为指明了方向，公司的并购行为是紧密围绕总体战略目标而实施的。因而，深圳国际的并购战略可以表述为:以珠三角、长三角和环渤海地区为目标区域，以高速公路、物流园区、第三方物流及增值服务为并购方向，通过并购与整合获取实现总体战略目标的资源和能力。 在明确深圳国际的并购战略后，本文结合并购理论重点研究分析了深圳国际并购的动因、并购后的整合以及效应与效益。 深圳国际的并购动因主要包括:战略驱动、商业模式的重组、规模经济效应、加大网络布局、人力资源与客户资源的优化、政府因素、追求经济效益、企业价值增值等。由于并购是实现总体战略目标的重要手段，并购是为总体战略服务的，因此，战略驱动是深圳国际并购最重要的动因。 深圳国际非常重视并购后的整合工作，通过整合加强对资源的控制与利用，获取协同效应，提高公司整体的竞争力，以实现战略目标。深圳国际在整合的过程中，坚持控制对被并购企业的改造权，在被并购企业的董事会上最大限度地争取话语权与决策权;并视并购对象的不同，对企业进行侧重点不同的整合，例如对国有企业侧重于文化整合、对民营企业侧重于管理整合。 深圳国际所进行的并购都是横向并购，横向并购适用于并购后能实现规模经济的企业。横向并购容易生成规模经济，产生技术和管理上的协同效应，即1+1＞2的效应，实现规模效益递增。深圳国际并购的效应表现为管理协同效应、技术协同效应、市场协同效应。深圳国际通过并购扩张，公司总资产从原来港币20亿增长至2007年约80亿，净利润亦从2000年前的亏损到2007年实现利润约20亿，股价最高翻升六倍。 从对深圳国际并购战略的研究中，本文认为企业进行对外并购时应对外部环境、内部的优劣势有清醒的认识，制定出整体的发展战略;并购战略与公司整体发展战略应是相一致的，是整体战略的一部分，为整体战略服务;并购后的有效整合是并购成功的关键所在，而并购整合成功的前提是牢牢控制被并购企业的改造权;并购整合的内容要因并购对象而异，国有企业侧重于文化整合，民营企业侧重于管理整合;政府因素是国有物流企业并购的重要动因之一，具有中国的特色特征。国有企业可以利用自身的背景优势对国有优质的物流资源进行并购与整合，既能取得较低的成本优势，又有利于国有企业改革以及社会产业结构的优化。 最后，本文针对深圳国际并购战略有待改善的地方，提出了调整和完善组织架构、优化人力资源战略和激励机制、做好资本运作计划以配合和支持并购战略的实施、注重企业品牌和形象建设、制定营销策略、注重企业价值观和企业精神的建立等建议。