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本文将研究的是有关激情的问题，而且是有关职业经理人的激情问题，激情问题解决好是与企业与个人双赢的事情。 为什么要在这个时候研究这个问题？ 首先创新是企业发展的核心驱动力，以职业经理人为代表的关键人才领导创新。当代管理学大师Peter Drucker认为任何组织至少都需要一种核心能力:创新，不创新就会灭亡。团队是企业中的主要组织形式，团队如果得到有效地领导，将是完成工作最有力和有效的形式，因此优秀的领导人才、职业经理人成为各个公司领导创新的关键人才，应当关注职业经理人的成长。 其次企业文化是企业发展到一定阶段的需要，激情构成企业文化的重要部分。在比尔·盖茨他看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作的激情，而不是能力、责任及其它（虽然它们也不可或缺），由企业文化做为员工的内在驱动力，这时激情管理就是企业文化驱动力的重要部分。 最后职业经理人是现代企业发展稀缺资源，激情是队伍建设的重要部分。发达国家往往把职业经理人看成是社会资源中最宝贵的资源，最优秀的人才往往献身企业，“经理”这个职业对从业者的素质提出了很的要求，激情将有助于这支队伍素质提高满足企业的需求，但是现实生活中职业经理人的稀缺，已成为严重制约经济发展的瓶颈。 综合以上，关心职业经理人的成长，关心职业经理人成长背后的激情问题就显得即重要又迫切了。本文在一般激励理论知识基础上，运用专家法、调查问卷、典型人员访谈案例相结合的方式，综合分析影响职业经理人工作激情的关键因素。研究框架图如下: 因为研究对象侧重与中高层经理人员，有公司人力资源部门负责干部管理人员、职业经理人（分为典型的职业经理人中状态积极的、有典型的职业经理人中当前状态不好的、准职业经理人三类）。通过这种方式提炼影响职业经理人群体激情的因素是什么？这些因素中哪些因素是可以使职业经理人的激情长期保持？基于这些分析结论，能给我们带来什么启示？ 为什么要重视激情？首先是生存的需要，一个没有激情的组织不可能长期生存下去，最终会因为缺乏生命力而走向衰亡;其次是发展的需要，创新已成为企业发展的核心驱动力，创新程度与内驱力的大小成正比。当今企业创新能力成为一种核心的能力，而从企业的创新终究是来源于人的创新，其中在企业中的职业经理人将发挥主要领带作用，因此，激情决定了组织创新，创新驱动了企业发展。 按照马斯洛研究组织激励时应用得最广泛的理论——需求层次理论。职业经理人的普遍需求已经在尊重和自我实现的层次上，富有激情很大程度上来源于成就感和自我价值实现的源动力驱使。 进一步讲，通过建立强的自我效能感将大大增加自信，使人充满激情，自我效能感通过许多途径提高人的成就感和加强个人幸福感，相反，怀疑自身能力的人逃避他们认为对其个人有威胁的困难任务。工作积极投入表面看起来有益于公司，但最终的受益者却是自己。当职业经理人将激情敬业当成一种习惯时，他能够从其中领悟到更多的知识，积累更多的经验，能从全身心的投入工作的过程中找到快乐。这种习惯或许不会有立竿见影的效果，但可以肯定的是，以积极的心态去克服困难，成就事业，当然也等于成就了自己。 有个现象需要关注，就是职业经理人工作满足度高，不一定敬业度高，你可以感到满意，但你不一定把满意度转化为更出色的工作表现，或者创造更好的工作业绩。如果没能让员工真正将动力转化为行动，这样的雇主无疑是失败的。而员工敬业度才是真正影响企业业绩的指标。在这里我认为富有激情才可能敬业，敬业将会提高企业绩效，因此，探寻敬业基础上的激情才具有现实意义。 通过与3位长期从事人力资源管理，在干部选拔、干部考评方面很有经验的人员访谈，得到的看法是: 1)可能影响职业经理人激情的因素更多地集中在与马斯洛需求模型的上端，成就与自我实现; 2)许多使职业经理人产生激情的因素不一定是可以使激情长期保持的因素; 通过分析公司对一个部门全体人员做的盖洛普Q12调查，调查的结果是这样一个缺乏工作激情的团队的总体评估得分低于盖洛普的平均得分值;从个体来看，在中高层被调查者的范围内，得分最低的经理，恰好正是工作状态不稳定，缺乏工作热情，领导多次找谈话，本人对本职工作三心二意，希望有机会另谋他职。因此，在一定程度上，可以使用盖洛普的Q12调查的方式间接的去做人员富有激情程度的度量。 激励与激情问题，200多年来管理学一直将重心放在分析外在因素和技术推理上，认为内因在提升保持激情中具有非凡的作用，因此，长期保持激情，从内外两方面入手同等重要，而且只有内外两方面正向叠加产生，才能真正产生积极的效果。通过对专业人士和典型职业经理人的访谈，以及Q12问卷中看到的现象，人被激发工作热情有多种方式，但是真正激发热情并可以长期保持的因素是来自内部的，外部因素逐渐会演化成提高满足度的因素，兴趣、信任、成就动机、目标驱使会成为激情的源动力，但是能够长期保持其中最核心的还是是否建立了个人职业规划。 关于如何提升、保持职业经理人的激情，我认为可以按照下面由宏观到微观三个层面展开: 1)从国家的大环境 A、职业化，职业经理人的职业化有助于为自身开辟一个新的的发展空间，使其看到更广阔的市场前景，以激励职业经理人积极地求发展; B、市场化，要真正形成一个企业家的激励和约束机制，不是看制订了多少奖励和惩罚的措施，也不要寄希望于主管部门，关键是要形成一个企业家的市场，让市场决定企业家的价值，有助于职业经理人队伍自我价值的实现，在一定程度上是职业化的保障; C、制度化，建立完善的激励与约束机制，对企业经营者进行约束、激励和管理，将从约束的层面保障了职业经理人按照一个良性的轨迹发展，形成一个有序发展的市场。 2)从企业的小环境 职业经理人做为一种特殊的员工，员工工作热情受到激发的因素对他们来说都是必要的，更重要的是获得成就感和自我价值实现，因此要长期保持职业经理人的激情，也应结合这两方面的需求，具体来讲有两方面: A、从信任的角度在地位与权利上给予把事做成的空间和必要的资源，按照现代人力资源理论，职业经理人实质上是人力资本，按照治理结构拥有必要资源保障，自主的经营决策权，显得相当重要，既符合规则，又体现了雇主与经理人之间信任关系。此处并非危言耸听，“又让马儿跑，又不给马儿吃草”的现象并非少见，核心问题是信任，信任将严重影响职业经理人持续地保持工作激情。 B、健全公平公正的绩效考核机制，从以多种形式给予肯定。在法人治理结构中职业经理人应当做为一种人力资本看待，职业经理人在实现一个又一个目标的同时，企业应当有相应的度量与考核机制，从结果上评判职业经理人的是与非，使职业经理人明了工作中的功与过，应该继承发扬什么，应该调整改善什么，相应的贡献是什么，从明明白白的现在走向明明白白的未来。 3)从职业经理人自身 影响激情的外部因素营造了一个积极的环境，激情的长期保持与职业经理人自身的准备密不可分，以下两方面是关键影响因素: A、将个人职业规划融入到企业发展中，一是要制定个人发展的职业规划，二是要制定一个与激情长期保持有关的个人职业规划，只有将个人职业规划融入到企业发展中，将个人职业规划与企业目标相结合，大目标一致才能欢乐共分享，这样的成就感与自我价值的实现才可能在更大范围内得到认可，工作激情自然也可以长久保持。 B、培养健康的心态，态度是一个人对待事物的一种驱动力，不同的态度将决定产生不同的驱动作用。同时，对待任何事物不是单纯的一种态度，而是各种不同心态的综合。要保持激情就需要具备积极主动的心态、自信的心态、学习的心态、老板的心态。 职业经理人市场的发展对国家经济发展的重要意义，当前职业经理人市场发展的种种尴尬，仅仅从如何提高素质，如何加强培训，如何加强监管，如何营造环境，仍然是不够的，从源头上考虑，未来的职业经理人应及早从自身建设入手，在工作中提升自我效能感，形成一种富有激情的工作态度，将有助于实现企业与个人的双赢。 对个人而言，无论什么样的激励与刺激都会或多或少地带来情绪上的激昂，但是对于职业经理人只有将自我职业规划融入到企业发展中，才可能取得长期的成功，才可能长期获得激励，长期保持激情。从个人发展角度讲，应及早制定恰当的职业发展规划，以一种健康的心态在目标指引下有助于个人的快速成长。 对企业而言，从招聘管理角度，在对关键岗位职业经理人的选聘过程中，不仅仅考察技能、背景、经验，从个人职业规划设计与企业岗位需求的长期吻合度上考量，在做招聘决策时，职业经理人内心是否已经建立了良好的个人职业规划，是否富有激情应给予相当的权重，对被聘用人是否胜任，是否能尽快为企业贡献价值，对加强岗位的稳定延续性，降低置换成本风险具有现实意义。 总之，应重视职业经理人的激情，重视职业经理人的成长。