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园林绿化行产业是近几年发展起来的朝阳产业，是国民经济中重要的基础性产业之一。上海绿化总公司曾经在上海园林绿化市场居于绝对领导地位，但随着市场环境的变化，战略方向显得模糊、总公司目前的机制无法适应快速发展的市场经济的要求，市场份额下降很快。如何在快速发展的市场中保持和提高竞争优势，战略管理起着不可替代的作用。因此，制定战略规划，在公司管理层面上对公司的发展作出总体性谋划，从而保证公司长远、可持续的发展，势在必行。
本文描述了在国内具有相当经济规模和较高专业技术水准的国有企业——上海绿化总公司，充分考量目前机制急需适应快速发展的市场经济要求，在实现事业管理向企业经营重大转变，园林绿化建设、花卉经营、景点旅游三大业务板块得到发展和提高的背景下，提出了“进或退还是守？”、“专业化经营还是多元化经营？”、“有无战略协同业务？”、“核心竞争力在哪里？”和“战略投资方向如何确定”等战略问题；明确了总体规划的指导思想，即：通过对上海绿化总公司内部资源的优化整合与业务结构的调整，突出和建立整体的独特竞争优势，形成核心竞争力，保证公司长远、可持续的平稳发展。与此同时，完成立足上海、渗透全国、逐步国际化，以大园林绿化为主导产业的多元化经营的现代企业集团，努力成为国内园林绿化产业的领导者的使命。
本文通过对众多复杂多变的外部环境经济、社会、文化、人口和竞争等因素的综合分析，确认了使总公司收益的机会和应回避的威胁。通过对内部业务结构、管理水平、人力资源、生产经营能力、生产工艺的技术现状和财务状况等各项资源和能力的系统分析，界定了绿化总公司自身的优势和弱点。通过SWOT分析，分别从绿化总公司的园林绿化建设、景点旅游、花卉经营三大业务板块进行了总体分析和综合分析。
在内外部分析的基础上，通过QSPM分析模型，对绿化总公司的发展战略进行评价和选择，从而得出总公司近、中、长期三个阶段的战略发展路径。第一阶段以园林绿化建设业务为核心，市场渗透为基础，使总公司综合实力在短时间内得到快速的提升，初步完成资本积累，为其它战略方案的实施，以及体制改革和产权关系调整提供物质保障。第二阶段以园林绿化建设、苗木经营、房地产开发、绿化养护为核心业务，设施市场开发和集中多元化策略，即在加大对外省市园林绿化建设市场开发力度的同时，积极围绕园林绿化建设业务大力开展集中多元化经营，主动加入相关行业的市场竞争，尽快实现总公司的核心业务多元化和利润来源多元化，以便进一步扩大经营规模和迅速增强资本实力。第三个阶段的核心业务集中在：园林绿化建设、绿化养护、大型花卉交易中心、金融投资业务、植物介质、现代化花圃与苗圃（高档花卉、珍贵苗木、花木种苗、转基因花木等）等方面，坚持市场渗透与维持、集中多元化和混合多元化的策略，即在保持和发展大园林绿化等原有核心业务的基础上，努力把绿化总公司从一个传统的园林绿化建设公司打造成一家国内一流的以大园林绿化为主导产业的多元化大型企业集团。