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李宁体育用品有限公司(以下简称李宁)在中国的经营不断扩大,先后在全国地区创建了12家子公司、350家专卖店以及超过2000个销售网点。在中国,几乎每个县级以上的城市都有李宁牌的销售网点。公司有强大的资金实力、开发实力、生产实力、营销实力和管理实力。在公司的运作管理进程中,信息化系统也已逐步渗透到公司的各个环节中,IT系统开始从传统的后台支持转变为新业务开展的直接驱动力,IT也日益成为企业的直接利润中心。 从2002年起,李宁的年销售额增长速度均在30％以上。伴随业务的高速增长,李宁对销售部门提出了明确的目标,建立一个快速的渠道终端响应机制,确保每周的数据分析,以精确判断促销活动或广告宣传的效果,实现全国范围内灵活的调控价格和调配货品。因此,EPOS系统的上线,让李宁的业务视角延伸到了精确的门店管理,为保障企业运营和制定关键企业决策提供信息支持,大大消减了运营和决策成本,增强了企业对动态变化市场的响应能力,满足了李宁国际化、多品牌、高速增长的战略需求。然而,由于各门店信息化水平参差不齐,终端用户在使用EPOS过程中会不时遇到一些系统操作、软硬件故障、数据报表核对及业务新需求等相关问题,因此需要建立一支专业的IT支持团队,及时反馈、分析和解决此类问题,以保证EPOS相关业务的连续性和终端用户的满意。 ITIL(IT Infrastructure Library)最初是由英国中央计算机和电信局CCTA(现已并入英国商务部OGC)于20世纪80年代开发的一套IT服务管理标准库,它是有关Lt服务管理的一个最佳实践框架,现已成为国际IT服务管理领域的事实标准。ITIL强调基于“以流程为中心、以客户为导向”的Lt管理理念,将传统的IT管理活动按照流程的方式重新加以组织,并强调根据客户的业务需求提供质量可靠、成本合理的IT服务。 事件管理是ITIL框架下服务运营的管理理念,事件管理流程设立的主要功能是尽快解决客户IT环境下的生产/运行中出现的事件,确保IT环境的稳定性。通过对事件进行登记、分类、分级、状态跟踪、关闭确认等手段建立一个事件管理流程的闭环,从而对事件的处理过程进行监控和优化,在成本允许的范围内尽快恢复服务,提高客户满意度。事件管理理念是分析李宁EPOS系统运维服务,找到问题所在并设计新的EPOS系统运维服务方案的依据。 在过去几年中,为了提高效率,获得竞争优势,企业采用了大量新方法与新技术,通过实现部门业务自动化和业务智能带来了显著的收益。与此同时,计算平台变得越来越复杂,IT基础设施缺乏一致性和灵活性,运行成本越来越昂贵。而现今的市场环境要求企业对机遇和挑战迅速作出反应,企业面临着更多的变化。最近一项研究表明,企业的变化速度比为其提供支持的基础设施应用的更新速度快7倍。企业所追求的降低成本、提高质量与降低风险遭遇到了前所未有的挑战。 运维服务也不仅仅是硬件维修、网络布置、软件指导这种陈旧观念中的“网管”职责了。低质量的运维服务让用户操作使用自动化办公软件困难重重,不仅不能提高部门效率,还会给用户增加工作量,打断日常工作流程,诱发对工作的抵触情绪。 根据ITIL框架的事件管理理论,结合EPOS系统的运营现状,D公司为李宁公司设计了一个低成本高效率的运维服务方案。首先根据EPOS系统的服务目标改进运维服务模型,建立一线二线三线的服务体系。其次明确各线的工作内容,建立服务目录,让每条用户请求的处理责任人都有清晰的归属。然后根据服务目录建立服务标准,各线工作人员需要对服务内容的处理时间做出承诺,以保证用户请求转呈后的解决情况。接着依据服务标准规划服务流程,让用户请求事件的得到层层过滤筛选,减少了一线的工作难度和二三线的工作压力。最后再配备相应的服务人员和技术资源,以保障整个运维服务方案得以落地实施。在原有人力资源成本的基础上,标准化的IT服务管理明确了热线服务台的工作内容,极大程度减少了服务台的主观判断,降低了运维服务的风险。详细的KPI给运维工作的统计、分析、改进提供了清晰的数据,使得运维服务管理有目标有计划的随着业务系统的推广而加以完善。 ITIL是IT运维服务管理领域的全球最佳实践,而“IT运维服务管理”的整套理论的核心在“管理”。ITIL本身确实是一套基于流程的IT运维服务管理理论,很多组织的IT部门在学习、了解到了ITIL之后兴奋不己,认为找到了解决自身问题的良药,仅仅是按照ITIL的理念形而上学的梳理了自身的IT运维服务流程,就认为是实施了ITIL并达到了国际化的水平,这样的做法其实完全达不到ITIL所定位的管理要求。 针对李宁EPOS系统的运维服务,如果仅仅从“流程活动”的角度来着手,这仅仅是基于ITIL理念的通用流程,放之四海而皆准,无论是李宁的EPOS系统运维,还是服务器运维、网站运维、办公自动化系统运维等。但针对李宁EPOS系统的业务特点,用户群体广且流动率大、经销商/分销商/个人门店用户的IT水平参差不齐、系统功能与业务逻辑复杂等;同时在分析以往EPOS系统运维服务情况的基础上,发现EPOS系统运维服务存在无统一的接口、服务台指派工单后不再追踪、工单升级后无响应等问题;D公司则在将ITIL引入李宁EPOS系统运维服务的过程中,充分重视了流程策略的制定,引入了事件责任人策略、事件再分派策略、事件优先级策略、事件升级策略和事件关闭策略,上述流程策略的实施推广,奠定了EPOS运维的流程管理框架,从根本上消除了用户需求无人管、一/二/三线配合度不高、错误派发的工单被搁置等现象,切实提升了门店用户对EPOS系统运维服务的满意度。 新的运维服务方案实施一年后,EPOS系统的运维服务得到显著改善,各项运维服务考核指标持续升高。随着门店用户对EPOS运维服务满意度的提升,他们对服务台的依赖程度也越来越高,无论任何需求,随时拨打热线电话成为工作习惯,这样导致服务台的工作量猛增,长时间高压力满负荷的工作状况增加了服务台人员的离职率。但为了维持门店用户的满意度,不得不被追接受现状;李宁的IT部门开始考虑增加服务台人员来继续保持对外提供高满意度的服务,这势必导致EPOS系统运维服务成本的大幅提高。