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合理的业绩评价是实现集团内部高效运作的前提。本文通过对比中西方业绩评价体系的演进,针对我国航空企业集团业绩评价的现状,综合考虑航空企业集团的特点和内外部环境,重构了我国航空企业集团业绩评价体系,即母公司层面采用EVA(经济增加值),子公司层面采用BSC(平衡计分卡),并以A航空企业集团为例对母子公司的业绩评价进行了比较分析,分析结果表明,重构的业绩评价体系在评价内容和评价标准方面,母子公司的战略地位相一致。EVA指标引导子公司经营管理者站在股东立场和资本使用效率角度进行决策,带动集团从上到下目标一致;平衡计分卡更关注公司的运营活动、流程结构,同时与公司战略紧密结合,强调持续改进。重构的业绩评价体系更加适合我国航空企业集团。具体内容分五部分:第一部分,阐述了本文选题的背景和意义,本文的研究内容、研究方法以及技术路线。第二部分,通过比较国内外企业业绩评价体系的演变及发展历程,发现企业业绩评价指标具有多元化、精细化等特点,我国企业业绩评价体系普遍存在过分强调财务指标,忽视非财务指标,缺乏战略管理、管理层和员工之间缺少真正沟通等现实问题。第三部分,对我国航空企业集团现行的业绩评价体系进行分析和研究,发现目前航空企业集团业绩评价体系的不足,如航空企业集团业绩评价体系缺少现金流量指标、非财务指标比重较小、对资本成本的重视不够、缺乏母子公司系统的评价体系等等。第四部分,在上述几部分分析的基础上,分析影响航空企业集团业绩评价的内外部环境,并从母公司和子公司两个层面对BSC和EVA关键的指标进行揭示。前者关键性指标有税后净营业利润、资本总额、加权平均资本成本率等,而后者关键性指标包括财务层面的净资产收益,顾客层面的包括提高顾客满意度,内部运营的关键性指标包括有效维护和工程管理,学习与成长层面的关键性指标包括核心人员流失率,员工满意度、有效培训达成率等。这些指标对于重构我国航空企业集团的业绩评价体系,具有重要的价值和意义。第五部分,结合A航空集团实际,通过计算、比较,对EVA及BSC的具体设计,尤其对财务层面、客户层面、内部运营、学习成长等各个层面进行设计和分析,为A航空集团的发展提供借鉴和指导。最后进行总结和展望。