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随着电子技术、计算机技术和广播电视技术的发展，现代电视转播车的设备日臻完善，其功能也日益强大。转播车正不断往数字化、网络化、高清化甚至3D的方向发展。如今，转播车已经成为各个电视台的“镇台之宝”，无论是运动会、时政新闻、综艺节目还是文艺、公益等重大活动都离不开转播车。2008年北京奥运会，是史上第一次由转播公司向全世界拥有版权的电视台提供全部高清标准的电视转播信号。全球半数高清转播车都汇聚北京，服务于奥运转播。这也推动了国内广播电视技术的高清发展趋势，各个电视台都在规划自己的高清转播车项目。不菲的利润空间、随重要场合出现的转播车体也同时成为活广告，以及对大项目业绩的需求让各大系统集成商都对与转播车有关的项目趋之若鹜。 广播电视行业的系统集成项目，具有高新技术多、涉及面广、专业性强、占用资金大的特点。而转播车的系统集成，更能体现广播电视行业的这些特点。转播车巨大的信息容量和传输能力，其技术外延和内涵几乎可以包容已广泛使用的各种信息技术:如电视技术、计算机技术、通讯技术、网络技术及与之相关的伺服性技术、机光电技术等。通常用于重大场合，这对转播车项目的质量和可靠性要求非常高。如何能够按照施工组织计划的时间进度，在有限的资金预算范围内，完成满足需求、符合广电行业特殊要求的项目;如何提高转播车项目的管理水平、提高项目成功率、从管理中出效益已经成为广电行业所有项目管理人员与技术人员共同关注的问题。 项目管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术，使项目能够实现或超过利益相关者的需要和期望。按照美国的项目管理知识理论体系，项目管理主要涉及项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理9大知识领域，也可以归类成5个大过程组，即:启动、计划、实施、控制和收尾。 中央电视台作为国家电视台，为满足国内各类超大型活动(如国家级庆典、大型政治会议、大型体育赛事及大型综艺晚会活动等)的高清晰度电视转播、制作的需求，在公开招标后于2007年4月与索尼(中国)有限责任公司签订合同，开始大型高清转播车A-1车的工程建设任务。这辆转播车有很多不同于其他项目的特点:复杂的车体结构、创新的工作区布局和灵活的工位设计、强大的节目制作能力、完备的应急系统、可靠的控制系统、强大的慢动作制作能力及良好的系统扩展能力。同时项目也存在严格的工期限制、跨国异地施工等难点。项目签订合同以后，工作包括建立项目小组，确定项目负责人;联合设计、确定工程方案;布置生产、采购;为用户提供车体建造工程进度表;用户对工程工艺及技术指标进行现场确认;车体建造完成，进行阶段性验收;进入系统集成阶段，布置施工方案，安装设备、连接系统;完成集成，进行局部设备调试;运输回中国，进行系统统一调试;项目总体验收，向CCTV进行工程“交钥匙”;在中央电视台进行主要设备培训等阶段。作为国内最先进、最复杂、最大型的转播车，并且需要异地跨国施工，在各方面存在很多风险和不确定因素。但是在克服了种种困难之后，该项目最终顺利完工，并得到了客户的认可，项目仍能够实现目标。该项目的管理在实施过程中存在如下一些问题: 项目组织结构方面，采用的矩阵型组织结构可以最大限度地使用公司资源，但是这种组织结构也比较复杂，项目组织与各职能机构关系多头协调困难;项目负责人的权力与责任不相称，缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。项目成员缺乏归属感和安全感，对团队的忠诚有限。建议使用北京系统集成部原有成熟的项目团队，可以避免复杂的组织结构，且人员相对稳定可靠，协调起来也会更加简单快捷，有利于项目工作的顺利开展。 项目经理没有对团队成员的选择权，只能被动的接受分派来的人员。公司为培养新人，让几家办事处推选临时人员参与到项目中来，而这些人都没有系统集成相关经验，在紧张的准备时间中还需要对他们进行突击培训，团队磨合时间也不充分。针对中央电视台高清转播车如此重要的项目，其团队成员的选择，不能简单的由各个办事处根据经理的个人喜好随便推选，应该有一定的选择流程，根据项目工作内容进行分析，归纳出工作所需要的技能，在此基础上去挑选。还要考虑到团队成员之间能否互相支持配合，能否配合客户。如果不能配合，个人技能能否够弥补这种欠缺。如果公司内部人员不够，还可考虑招聘外部人员。 项目沟通贯穿于它的整个生命周期中，一个合格的项目经理应该需要花70％-90％的时间用在沟通上面。系统集成项目涉及面广，技术复杂，需求也经常会有一些变动性。在设计阶段通常就会反复修改、调整方案，有时候还会设计几套方案供用户选择。在施工过程中还经常会由于各种原因不断有一些方案调整，设计变更。负责人应加强现场管理，一旦有设计变更要保证通知到一线施工人员，多与施工人员进行沟通，发现问题及时指出，一定要做到“以图纸为依据，以规范为衡量标准”，让施工队严格按照最新图纸、按照技术交底施工，按照规范的要求施工。公司在服务态度、与用户的沟通方式等方面还有待提高，这样才能得到用户的认可，让用户满意，也才能更好的发展新的业务。 统计表明，系统集成项目的实际成本一般是原始估算成本的189％，影响施工项目成本控制的原因主要是企业管理水平不高、缺乏对项目成本控制的精细化管理，企业内部机制缺乏协调性，对来自企业外部影响施工项目的成本风险预测不够，要想解决这些问题，必须从企业内部的经营思想、管理水平、运行机制、信息化建设等方面入手，全力倡导和实施效益为先，成本控制为要的经营策略。 系统集成商必须把质量视为企业的生命，把质量管理作为企业管理的重中之重。连续70天让项目团队超负荷工作，难免导致疲劳、错误或返工，从而产生质量问题。任何项目都不能因为时间、人员或者成本的原因而以牺牲质量作为代价。建议公司考虑增加施工人员、实施过程管理、调整切合实际的施工组织计划，以此解决工期紧张的问题，提高施工质量。 在当今越来越激烈的市场竞争中，系统集成商只有重视项目管理方法，不断从项目管理涉及到的几大领域中去加强自身项目管理的建设，不断总结项目成功经验和失败原因，寻找适合自己的项目管理方法，才能在同行业中立于不败之地。在应用项目管理方法的时候，要分析项目自身的条件和特点，量体裁衣，切忌死搬硬套，墨守成规;更不能抄袭照搬，拿来主义。