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面对经济全球化，社会分工日益精细，竞争日趋加剧，消费者需求多样化，信息技术飞速发展并得到广泛应用的经营环境，为了降低物流成本，实现对客户的快速反应，提高企业的竞争力，物流战略越来越成为企业总体战略不可分割的组成部分。 目前国内对于物流的管理，要么是从经济学的角度进行抽象的理论分析，要么则是对中国企业物流管理的状况和问题进行简单的描述，往往缺乏理论与实践的紧密结合，从而导致其研究成果对企业现实的物流管理很难具有指导意义。 而在物流管理的研究领域中，一个基本的问题，就是企业的物流策略到底受到哪些因素的影响，其影响的机理、方向如何。只有在弄清楚了这一基本问题的基础上，才能指导企业开发相应的手段，设计相应的制度，有效地处理和改善企业物流暨供应链一体化活动。 因此在本文中，笔者通过对物流业比较发达的北美地区的企业物流战略特点的分析，旨在总结其可以借鉴的经验，提出中国汽车物流业的发展战略，用以指导中国汽车物流业的生产实践。 本文的研究结论共包括四个方面: 1.供应链管理是北美的物流战略特点，目标是使整个供应链从原料采购、加工生产、分销配送，到商品销售给予客户的各个环节的高效协同工作，以最优的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本，实现对客户的快速反应，同时提高客户服务水平。在北美，尽管不同厂商因所处的行业部门不同、规模不同可能采用的是不同程度的一体化供应链管理，但总的趋向是从单纯的内部物流管理逐步向高效的外部供应链一体化演化，一体化程度不断加深。 2.北美物流战略成因分为外部和内部，其中外部成因包括北美的地理位置、经济地位、信息技术的高速发展、日本企业的成功经验、第三方物流公司的崛起、北美自由贸易协定的签署、需求拉动型的供应链管理等多项;内部成因包括消除部门间利益冲突、提高物流绩效、以及强调核心竞争力。进入20世纪90年代以来，关于北美企业竞争力的研究逐渐转移到企业核心竞争力领域。核心竞争力被认为是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，其内涵十分丰富，反映在技术资源、知识文化、组织与管理系统中。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力，却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力和企业战略管理的核心能力。快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而北美企业将有限的资源集中在核心业务上，强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式或非合同的形式交由外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益，将上述五种核心能力加以整合集成，从而以供应链的核心竞争力赢得竞争优势。 3.从宏观和外部环境来看中国汽车物流业现状，中国发展一体化物流存在着各种瓶颈，诸如:国家还没有把解决宏观物流（社会物流）作为提高国民经济运行质量和提高国民经济总体效益的一项战略问题来解决，投入不足;采购、订货、运输、包装、仓储、加工配送等环节多为独立分割的经济活动，未形成一定的体系规模。从微观环境来说，企业物流管理与运作也不容乐观，生产企业“大而全”、“小而全”思想影响严重，没有把企业物流（微观物流）作为利润的第三源泉，流通费用占生产成本的比例居高不下;在物流企业中，真正实力强、竞争力强的企业为数不多;有些企业向涉足第三方物流，也只是功能单一，管理水平不高，不能适应第三方物流的需求;第三方物流企业受自身能力的限制，在物流信息、技术上尚未能满足整个社会系统物流需要，更未能充分利用社会资源;最后面对跨国物流企业的竞争，我国第三方物流企业很难在短期内在技术以及服务方面达到与对手匹敌的实力。 4.对中国汽车物流业发展战略的启示:从北美的经验来看，物流战略已从单纯的内部物流管理向高效的外部供应链一体化转变;供应链管理已成为竞争战略中非常重要的组成部分。根据美国生产和库存控制协会(AIPCS)第九版的解释:“供应链管理是计划、组织、协调和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程连接了从供应商到客户的所有企业，供应链包含了企业内部和外部，是为客户制造产品和提供服务的各职能部门及组织所形成的价值链”。供应链的高效运转，离不开供应链合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同发展的价值观，离不开有利的环境和先进的信息系统。中国汽车物流企业应当积极探索，锐意进取，直面国外竞争对手的强有力挑战，将供应链管理纳入到企业总体战略中加以运作，通过提高汽车生产技术水平、合理规划汽车生产网络、加强供应链信息化技术、推广汽车物流标准化建设、努力发展有附加值的服务以及加强对物流从业人员的培训等方法缩小同发达国家企业在物流管理和产品竞争力上的差距，稳定和提高国内市场的占有率，并进一步开拓国际市场空间。 由于笔者知识水平和研究能力的局限，本文还存在着许多不足，希望能够通过进一步的探索和研究得到更全面、更准确和更有价值的结论。