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现代意义上的人力资源管理咨询是一种与过去经验咨询和一般常识性咨询具有‘质’的不同的咨询;其咨询的内容主要是政府、企业、社团、公益部门提出的人力资源管理方面需要慎重决策的工作评价、员工绩效考核、薪酬福利和人员素质测评之类的重要问题;咨询的最集中、最突出的要求和准则是科学性和科学化，主要体现在以下一些特点上:对被咨询的问题强调以客观求实的态度进行调查、预测和分析、综合研究，强调集体协作和智能互补，对研究过程强调保持独立自主性、不受任何外力的干扰和左右，对咨询研究的成果强调要经过相关专家学者的客观论证等。管理咨询—这一长期被国际公司经常借助的手段，已为越来越多的中国企业所接受并应用。很多企业期望能够通过咨询项目的实施，不仅能够理清管理思路、实现管理思想的转变与提升，还能够有效掌握管理工具和方法，通过咨询方案的实施有效解决管理中的实际问题，达到企业绩效提升的目的。 过去人力资源管理咨询研究的方法比较有代表性的有两种方法:其一是以麦肯锡等为首的国际著名的咨询机构的标准化咨询方法;其二是国内本土的传统的管理咨询方法。客观地讲，无论是本土咨询企业的传统咨询方法还是国外咨询公司的标准化咨询方法，都为中国本土企业的成长与变革提供了很大的支持与帮助。但是，国际化咨询公司的咨询基于西方成熟市场经济，过于强求标准化、程序化、产品化的咨询运作模式很难适应中国企业本土化运作的现实需求。而国内传统的咨询模式时间短、速度快，难以对问题深入透彻的了解，其实质是“案例咨询”忽视了企业管理的系统性和连动性，往往是以咨询顾问为主、缺少咨询过程的互动，仅以孤立的咨询项目与企业建立短期的合作关系，缺乏对客户的长期跟踪与服务，强调方案的理论性、科学性，忽视了企业的成长路径、管理风格、企业文化及管理人员的素质，并以咨询方案的提交为项目结束的标志，而不关注客户是否够执行。虽然传统的咨询方式能够更贴近中国企业的具体运营与操作，但是其以追求咨询方案通过、忽视咨询方案的操作与实施的模式又不能满足中国企业追求实效、追求企业管理持续改进、追求企业绩效不断提升的要求，但在承担高额的管理咨询费用和漫长的实施周期后，似乎许多的企业都遇到了一个同样的问题—咨询方案迟迟推行不下去，结果企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，员工害怕，管理人员反感，企业对咨询的价值提出了质疑。正是基于这样一种背景下，结合多年的实践经验和切身体会，以金晖公司为实证提出了本文研究的课题:人力资源管理咨询方法研究—以金晖公司为例，阐述了“教练式咨询”的主要观点和在人力资源管理咨询中的运用效果。 企业教练技术源于体育教练技术、技巧、方式、原则和文化在企业管理中的运用，它起源于欧美，是欧美流行多年的管理技术，企业教练技术凝聚了欧美企业家进入知识型社会近十几年的管理智慧，是一套能够激发企业、员工最好表现，增加效益、达成目标的有效管理技术。管理咨询行业的专家和学者近来则将企业教练技术推广到了咨询行业，提出了“教练式咨询”这一概念，但众说纷纭。笔者在多年的管理咨询实践的基础上，力争在借鉴西方标准化的咨询方法和咨询工具的同时，能够同时关注企业管理咨询的长期效果，因此对“教练式咨询”逐步形成了一些自己的观点和看法，认为“教练式咨询方法”是咨询专家以管理教练的方式带领企业管理人员对企业存在的问题进行诊断，并共同分析问题原因，研究解决思路，设计解决方案，辅导贯彻实施的咨询方式。教练式咨询的宗旨是建立一种机制，制定一套方案，培养一批人才，带出一只队伍。教练式咨询以“问题导向、关注企业、关注执行、关注长期、关注绩效”为主要特点，其目的在于建立符合现代企业制度的人力资源管理体系。 建立符合现代企业制度的人力资源管理体系，就其本质而言是一种企业变革，而这种变革的成功与否，也就是咨询方法与方案在企业能否“落地生根”，即将咨询成果转化为企业的管理方法与管理工具。教练式咨询较之传统的咨询方法，更加关注咨询方案能否在企业变革中有效实施，通过与客户共同开展咨询方案的实施，通过不断参予、讨论、修正咨询方案，实现企业绩效的不断提升，其不仅关注个案咨询项目的实施对企业的价值，同时专注于为客户长期提供服务和支持，实现企业管理水平的持续提升。 许多企业在实施变革的过程中，由于没有充分预见到这种深刻变革所带来的障碍和阻力，导致管理咨询的挫败，从而使企业质疑咨询的价值。在一次企业管理咨询中，企业老总形象地说了这样一句话:“实施改革，要先打雷、后下毛毛雨、最后再下雷阵雨”，在一定程度上说明了改革进程的艰难，麦肯锡兵败实达也证明了这个道理。所以如何选择恰当的人力资源管理咨询方法和工具，辅导企业实施人力资源管理变革过程是一个需要慎重对待，策略前进的技术。根据以往多数项目成功实施的经验，结合本次项目实施过程中的心得体会:认为有下面几个问题需要解决好:(1)正确认识认识咨询的主体和客体的关系;(2)咨询理念与咨询方法要与世俱进;(3)在咨询过程中恰当地选择咨询方法和咨询工具;(4)熟悉变革管理的流程和预见方案实施过程中的障碍并及时解决。