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企业并购是一项高风险与高利润并存的商业行为，许多企业希望通过并购达到转嫁产业危机，规避投资风险，化解企业债务，降低劳动力成本，扩张企业规模之目的。然而，尽管当今企业并购浪潮汹涌，但与振奋人心的高并购金额和数量巨大的并购案例相比，企业并购的成功率并不高。并购失败的重要原因是忽视并购中的管理整合。本文认为，对一个行将实施并购战略的公司来说，培养管理整合能力比培养资本实力更为重要，不具备优秀的管理整合能力却热衷于进行并购的公司，将付出高昂的没有回报的代价。本文认为，所谓管理整合，就是依据管理的基本原理，通过战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素的相互配合，以最大限度地在并购的基础上实现各种资源的科学合理的配置，保证公司最佳的经营效率和经营业绩。同时，管理整合又是将两个或多个公司组合为一体由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。本文构筑了企业并购中的管理整合框架体系：（1）战略整合；（2）组织与制度整合；（3）人力资源整合；（4）企业文化整合；（5）财务整合。本文共分为七章。第一章在阐述并购的各种解释，总结并购的类型基础上，对于西方学者提出的各种并购理论进行了归纳，如效率理论、信息与信号理论、代理问题与管理主义理论、市场势力理论、赋税考虑理论、政府干预理论、市场缺陷论等。在第一章中，笔者还总结了国外企业并购的动向，针对国外企业并购发展提出了几点启示。同时，回顾了我国企业并购的演进历史，分析了我国企业并购存在的问题，如产权关系问题、政府行政干预问题、国有资产流失问题、企业并购的中介机构问题。在这一章中，笔者还重点阐述了我国上市公司并购重组的总体特征、存在的问题。我国上市公司并购重组有很大一部分是围绕“保壳、保配、买壳”来进行的，国有股、法人股的协议转让是我国上市公司并购重组的主要形式。上市公司并购重组中存在着许多问题，如上市公司与大股东关联交易；协议转让难以遵循公平原则；新的大股东投资不实；信息披露不充分及虚假重组等等。针对这些问题，笔者提出了解决的对策：规范上市公司购买、置换资产行为、严格实行三分开；在并购重组过程中，引进选好大股东，鼓励战略性并购；对新的大股东应严格资信调查和对贷款质押的审查，确保付款及时到位；完善信息披露；改变一股独大的格局；完善上市公司法人治理结构，切实保护中小股东利益。第二章在回顾管理理论发展历程的基础上提出了管理整合理论。管理理论在经<WP=15>历了古典管理理论、行为科学、管理理论丛林发展到现在的企业文化、企业再造等，管理理论发展历史证明，管理是最重要的生产力。笔者分析了管理整合的必要性，如企业并购的高风险性，企业并购中的制度冲突、企业并购中的机制冲突、企业并购中的心理冲突、企业并购中的文化冲突。在此基础上提出了管理整合的内容体系，即本文的总体框架。管理整合必须遵循综效最大化原则、系统化原则、创新原则、稳健原则。在这一章中，笔者还研究了管理整合的操作策略：（1）按照科学的程序与模式来运作管理整合；（2）重视并购管理整合的前期准备工作；（3）引入专职管理整合经理，负责管理整合的全过程；（4）影响管理整合的各事项在签署协议后应尽早宣布并执行；（5）应提前制定管理整合计划，整合计划需要不断地调整。本章最后详细介绍了海尔集团并购红星电器公司及其管理整合的案例，并进行了分析。第三章研究企业并购中的战略整合问题、综观国内外企业并购案例，在战略整合方面的问题主要有：（1）并购战略目标的选择问题；（2）主业与多元化经营问题；（3）并购决策失误问题。针对多元化战略问题，笔者提出多元化战略的基本前提是主营业务的充分发展，多元化经营成功的关键是战略关联的开发。战略整合的目标是培育核心竞争力。在本章中，笔者提出了企业并购之后的经营战略整合内容，如产品结构整合方法有经营单位组合分析法、政策指导矩阵、产品环境分析法等。最后，通过德隆公司整合传统产业案例分析系统总结了企业并购中的战略整合。第四章阐述企业并购中的组织与制度整合，组织整合的理论基础是专业化与部门化、集权与分权、管理幅度与管理层次。组织整合的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。针对横向并购、纵向并购、混合并购，提出了不同的组织结构整合策略。企业并购中的制度规范整合内容主要有：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范等。在并购企业中必须实施制度化管理。第五章研究企业并购中的人力资源整合。当代人力资源理论把人力当成企业、社会发展的第一推动力，因而人力资源将成为企业的第一资源。企业并购将对被并购企业员工的态度、感情和工作行为产生显著影响。企业并购引发的主要心理变化是工作环境呈现模糊状态，员工之间的信任程度下降，自我保护意识增强。企业并购将对员工产生许多负面影响，如人与人之间的交流更加困难，生产力受损，发展势头减弱，团队行为弱化，争权夺利，放弃对公司的义务，等等。笔者提出人力资源整合策略：（1）客观评价高层经理的能力，审慎决策高层经理的