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国有银行业在我国国民经济中占据着举足轻重的地位,是整个国民经济健康发展的保障和前提。随着我国加入WTO后,经济改革的逐步深化,对支持国民经济发展和促进产业结构调整做出过重大贡献的国有银行,正面临着入世以后外资银行和国内同业的双重竞争压力,当前中国国有银行的股份制改革正在紧锣密布地进行中,建设银行、中国银行和工商银行已经走完股改上市的第一步,农业银行的股份制改造也已经全面展开,作为改革的重要组成部分,绩效管理在国有股份制银行的目的在于将部门及员工的工作与银行的战略目标联系在一起,通过绩效管理的实施,以促进组织和员工绩效水平的不断提高,从而不断提升核心竞争能力,实现组织的总体战略目标。从国外的发展历史看,企业绩效管理的应用大致可分为四个阶段:第一个阶段是运营层的应用,以业务部门为主;第二阶段是跨部门的整合应用,规划企业内部流程,主要关注企业下层绩效;第三阶段是优化应用,关注个人绩效与企业整体绩效之间的关系,强调部门与部门、个人与部门以及个人与个人之间的协作;第四阶段是创新应用阶段,不仅改善流程,而且改善企业文化,进而形成企业的绩效文化。就目前的应用情况来看,发达国家金融业的企业绩效管理的应用主要集中在第三和第四阶段,而在国内,则以跨越式的研究和发展贯穿在各个阶段。本文以3A银行国有银行股份制的改革为切入点,以3A银行股份有限公司G支行为案例研究对象,对比国外先进商业银行绩效管理的特点,通过理论与实践相结合的方法,从3A银行的基层分支机构,G支行的绩效管理体系分析入手,对G支行绩效管理的发展战略目标、绩效管理的架构、具体的实施过程和实施结果,进行了详尽的描述和分析,指出了改革过后G支行绩效管理的优点,发现和分析了G支行绩效管理存在认识误区的和缺点,阐述了国有股份制银行在进行股改和公司治理改革时,尤其是绩效管理在其基层分支机构的具体实施过程中,一些具有代表性的问题,并针对问题提出了改进意见和措施,以图对我国国有银行绩效管理系统的改革提供一定的借鉴。