【摘 要】
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企业的成长是有阶段性的，在企业发展的不同阶段，企业人力资源管理的重点、经营发展战略及薪酬、绩效等激励手段都应有所差异。但是，我国企业尤其是许多小的民营企业的实际情况是
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企业的成长是有阶段性的，在企业发展的不同阶段，企业人力资源管理的重点、经营发展战略及薪酬、绩效等激励手段都应有所差异。但是，我国企业尤其是许多小的民营企业的实际情况是，当企业在起步阶段时，由于员工人数少，管理不复杂，企业老板就凭自己的经验和感觉，谁给我挣的钱多，我就给谁的工资高，当企业规模比较小时，这种方法基本也还算公平。但是随着企业的发展和规模的逐渐变大，业务量增多了，员工变多了，管理变复杂了，老板就顾不过来了，老板凭过去的感觉和经验给员工定薪酬这种方法就失灵了。因此，在这个时候，就需要对企业的薪酬、绩效管理等方式作出变更，重新依据企业的发展战略来设计企业的薪酬、绩效管理等制度，构筑起以薪酬、绩效管理为核心的激励体系，以支撑企业的发展战略。
本文通过对一家自动化公司一昆明××自动化公司 (简称“B 公司”，下同)的研究，采取发放调查问卷、与中高层管理层及员工深度汇谈、收集员工提出的意见和建议、查阅相关资料等手段进行了实际的调查研究，从分析公司面临的问题和市场发展战略机遇入手，发现 B 公司的人力资源管理体系在绩效和薪酬层面上存在着严重的功能性缺陷，同时缺乏系统、有效的激励体系。因此，本文就针对该公司在这方面存在的问题，依据激励理论等基本原理，提出了要建立B公司分层次、分类别的复合薪酬制度，同时采用关键绩效指标考核法建立了B公司的绩效考核激励体系。其目的就是通过以薪酬和绩效管理为核心的激励体系的构建，来充分激励员工，为公司发展战略的实现提供强有力的支撑。
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