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21世纪组织环境的变化引起了企业战略、主导要素、生产制造技术、所有权及边界的变化，这些变化要求企业的组织结构要进行相应变革以适应新的环境。也正是由于企业组织结构发生了巨大的变化，要求有新的组织形态能与之相适应，管理思想的新时代到来了。 在当前信息时代，企业要保持长期的活力及市场竞争力，必须要实施有效的绩效管理。绩效管理不仅要行使它在人力资源管理系统中的职能，更重要的作用是完成企业战略实施、落地的职能，这就体现在完成财务指标、企业创新、提高客户服务和提高管理质量等方面，在绩效管理过程中发现风险、消除风险、激励管理者及员工等方面亦起到了重大的作用。 在国外，绩效管理方面的研究已有七、八十年的历史，取得了丰硕的成果，而在我国，尤其是国有企业，学习和研究绩效管理方法的时间不长，起步比较晚。当前国有企业绩效管理方面的欠缺，已经严重影响了国有企业的市场竞争力，企业效率低下，无法满足包括股东、客户、员工等在内的利益相关者的要求，因此，完善国有企业绩效管理体系，是目前国有企业迫切需要解决的课题。 本文以CD公司为案例背景，对该公司绩效考核系统的进行诊断和改良。为清晰的明确企业存在的问题，本文先通过了解分析该公司的行业背景以及公司的基本情况，并通过“面谈法”以及“现场观察法”，对该公司的绩效管理系统存在的问题做出了初步判断。然后通过系统的问卷调查的方式针，用“量表调查”法对CD公司绩效管理体系中存在的问题进行了调查，经对调查结果的统计分析，结果支持了本文的初步判断。总结CD公司在绩效考核方面存在的弊端主要表现为:1、绩效管理与公司战略脱节;2、绩效管理体系不健全;3、绩效考核指标体系设置不合理;4、缺乏绩效反馈;5、考核结果应用不当等各种比较突出的问题。需要着重指出的是，在CD公司绩效管理与公司战略脱节可以说是所有问题的根源，因为后面一系列的问题如果能够以公司战略目标分解为各自的目标，并由绩效的形式进行管理，那么一切问题都可以迎刃而解了。 为解决企业存在的问题，首先要找到解决问题的方法工具，从而达到对症下药，事半功倍的效果。在这里要再次强调的是，在CD公司绩效管理与公司战略脱节可以说是所有问题的根源。因此本文概述了目前使用的几种绩效管理工具，并着重介绍了三种基于战略的绩效管理工具:目标管理法(MBO);关键绩效指标法(KPI)和平衡计分卡(BSC)的工作原理以及各自的优缺点，并对这三种绩效管理工具做了横向比较。目标管理法(MBO)是将组织的战略目标层层向下分解，转变成部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。关键绩效指标法(KPI)是在目标管理法的基础上发展起来的。其基本思想是:根据组织战略，对组织运作过程中对战略成功起关键作用的因素进行提炼和归纳，以关键成功因素完成与否为标准来衡量员工绩效。平衡计分卡(BSC)是一套将企业绩效管理和企业战略相结合的绩效管理系统。它平衡了财务指标与非财务指标，短期目标与长期目标之间的关系，从财务角度、客户角度、内部流程及与学习与发展角度对企业绩效进行评价，是对传统绩效管理系统的补充和发展。 平衡计分卡的实施是一个系统的流程，基于平衡计分卡的绩效管理系统可分为六个核心步骤:(1)根据公司使命、愿景，制定战略目标(2)建立战略地图(3)目标分解(4)制定绩效计划(5)绩效考核(6)绩效考核结果的应用与持续改进。平衡计分卡的构成四个关键的要素:财务、客户、内部流程、学习与成长，从四个角度分析来帮助管理层对具有战略意义的重要领域做全方位的思考，以确保日常业务运作与公司的经营战略保持一致。平衡计分卡实现了短期目标与长期目标、最终结果与绩效驱动因素、财务绩效与内部流程以及硬指标与潜力指标之间的平衡。与传统的考核体系相比，平衡计分卡可以为企业战略管理提供强有力的支持;注重团队合作，提高企业的激励作用;扩大员工的参与意识，使企业信息负担降到最少。 通过对CD公司关绩效管理系统存在问题的分析，本文选择了平衡计分卡系统作为解决工具来对该公司绩效管理系统进行改良。首先要做好两个改进前提:1.明确公司战略，准确描述公司使命、核心价值观和愿景;2.对目标管理进行改善，做好工作分析。两大改进前提满足后，进一步对绩效管理系统进行完善。首先通过财务、客户、内部运营和员工发展四个维度确定公司关键绩效指标，并用权变因子判断法确定解公司级关键绩效的权重。通过矩阵图将关键绩效指标分解到各个相关部门，从而确定部门的绩效指标体系（由于CD公司组织结构包含部门较多，因此本文具体将BSC指标分解到部门时选择了一个业务部门资产经营部为对象进行说明）。最后根据个人的工作职位要求以及部门关键绩效指标的分解，建立个人关键绩效指标。从而，初步建立了从公司到部门到个人的平衡计分卡。 通过在CD公司中实施BSC绩效考核系统，能促进企业高层主动、自觉地检讨企业的战略，作为绩效管理工具的BSC，亦可激励并指导员工有效地执行公司战略。通过在公司中实施BSC绩效管理系统，企业的一切活动都是围绕着如何来实现战略目标，而创造和保持高绩效来进行，可以明显改善员工绩效并有促进企业的长足发展的作用。通过改造CD公司的绩效管理系统，可以改变该公司的战略无法落地的核心问题。同时，改变了把绩效考核当成绩效管理的陈旧观念，并建立了科学的、相对简化、易操作的绩效指标系统。设计了有效的绩效指标和反馈以及激励机制与绩效的挂钩，使得整个绩效管理系统的形成完整的循环。 本文通过工作分析总结出CD公司存在的战略无法落地的主要问题，通过对目前广泛使用的基于战略的三种绩效管理工具的比较，选取平衡计分卡作为有效的解决问题的工具，并对CD公司绩效管理系统进行一系列优化的改良。通过在CD公司中实施BSC绩效管理系统，促进了企业高层主动、自觉地检讨企业的战略，并激励指导员工有效地执行公司战略，改变了公司的战略无法落地的核心问题。 由于各企业面临的实际情况不同，企业实施BSC系统时，应根据自身情况，选择合适的评价参数。本论文仅根据CD公司的现状，提出采用平衡计分卡作为绩效管理方法时相应的见解。希望本文对其他企业解决类似的问题，能有借鉴的意义。