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19世纪以来，以美国为代表的西方国家出现了5次较大的企业并购浪潮。并购已成为企业获取资源、快速成长的有效途径。由于世界经济一体化趋势的不断加剧，跨国并购成为国内企业走向国际化的最快捷、最有效的战略选择。2012年新春伊始，“中国三一重工”联合“中国中信私人股权投资顾问（香港）有限公司”作为小股东，以3.24亿欧元100％的股权并购“德国普茨迈斯特”。作为三一重工国际化战略的关键并购行为三一重工期望“普茨迈斯特”和“三一重工”的经营活动将达到一个高度的互补性。但是历史上并购成功的比例并不高，并购后的整合成为并购成功的关键，而且是远比完成并购交接要复杂和困难的工作。三一重工通过并购普茨迈斯特目的是利用普茨迈斯特的国际营销网络以实现其国际化市场体系的建立，利用普茨迈斯特行业领先的技术加强其技术研发核心竞争力的建设，利用普茨迈斯特这样全球知名品牌来打破多年来品牌国际化道路上的困境。此次并购应该说是战略目标明确、前景广阔的。但是并购完成后的整合将是此次并购能否实现并购意图的关键。从国际并购的案例看，并购后完全达到并购目标的成功率并不高。大量研究表明整合不利以及整合战略发生偏差是导致企业并购失败的重要原因。 通过并购，企业可以扩大市场份额，降低交易成本，实现战略协同、经营协同和财务协同效应等。并购后的整合是一项系统工程，涉及到企业管理的方方面面，从企业的组织结构、业务流程、管理制度、人力资源、财务控制等等有形资源的整合，再到涉及企业精神层面的品牌、商誉、企业文化等等无形资源的整合，每一环节的失误都有可能导致整个整合的失败。坦率的说，几乎所有企业在并购时都能认识到并购后整合的必要性和重要性，也知道整合是并购成败的关键。但是事与愿违的是依然有大多数并购后的整合以失败而告终，特别是在跨国并购和跨文化的并购中，中国企业的整合成功率很低。笔者认为其原因主要是:第一，对被并购方的了解局限于企业本身，而对被并购方的内部人文生态环境和外部文化背景缺乏深入研究。致使只是并购了企业本身的资产（有形资产和无形资产）但忽视了对企业能力的关注。简单说就是买了资产没买到能力;第二，并购方本位主义严重。即使并购方领导者不存在本位主义行为，但是在整合过程中，并购方的组织内部的本位主义会显现出来，这就势必会表现在整合过程中的强势介入从而造成被并购方的不信任感强化;第三，缺乏完善的整合战略规划。在整合过程中实行走一步看一步是非常错误的，这会加剧整合时混乱。并购双方在整合前共同讨论确定整合战略规划，共同制定详细计划是非常必要的;第四，忽视整合过程中的组织管理冲突和文化冲突。 笔者认为强化被并购方中高层管理者的信任感是整合过程顺利进行的基础。认真研究并购双方在组织管理上的冲突以及在文化上的冲突，然后并购双方充分沟通共同制定完善的整合计划是整合顺利进行的保证。普茨迈斯特是一家国际化的德国公司，已建立完善的国际化管理体系和国际化人才队伍。三一重工在国际化道路上也走了很多年，尽管有一些进展但是付出了高昂的成本和代价。并且国际化管理体系和国际化人才的缺乏已成为其国际化发展的瓶颈。如何整合利用普茨迈斯特的国际化优势对于三一重工的战略发展是至关重要的。所以笔者认为对于普茨迈斯特组织管理和文化的整合应该着眼于整个国际化战略考虑。充分吸收普茨迈斯特的国际化经验和人才，尽量在普茨迈斯特组织和文化的基础上进行改善整合。采取强势整合是绝对错误的。另外，尽管三一重工在中国国内市场发展迅猛，但三一重工在对普茨迈斯特的整合过程中应该考虑整体的整合，戒急、戒躁，加强沟通，在组织管理和文化的整合中容许差异发展。只有这样才能最大限度的发展优势，限制劣势以保证整合目标的实现。 本文以三一重工并购普茨迈斯特为例研究了企业并购中的整合过程，三一重工的此次并购具有有利的内外部环境，不管是政府还是经济都给与其大力支持，并购的举措对于双方企业都具有较大的战略意义。但此次并购也存在着一些风险，其中最大的风险来自于双方的管理，组织以及文化差异。文章将针对并购中的整合过程展开研究，并分析整合过程的各种冲突。然后提出整合过程中应注意的问题及解决主要冲突的方法建议。