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随着中国市场经济发展不断深化和国际国内企业间竞争的加剧,中国的国有企业必须适应时代的发展,认真进行企业中长期发展战略的筹划,深化改革,开拓创新,逐步形成自身的核心竞争力。而企业管理的核心是财务管理,大力推进企业财务信息化建设,不仅有助于加强企业内部管理和资金监控,而且对于增强企业核心竞争力,促进国有资产的保值增值都有着显著的意义。
1999年7月随着第一批12家大型科研院所转制开始,我国拉开了科研机构战略转型的序幕。转制后的科研企业依然保持领先科研水平,但在企业化发展上却因企业文化因素、人员因素、政策因素等影响,在管理上相对落后于先进企业。如何通过引入先进的管理方式,提高转制院所的管理发展水平,促进高技术的产业化转变,最终实现科研向产业的转化,提高转制院所的出效益、出成果、出人才的水平,是众多转制院所进十年来一直不但研究、探索的方向。
YY总院做为转制院所的典型代表,是一家具有50多年历史的老研究院,经过进10年发展,企业在各方面取得巨大的进步,但足企业管理水平仍然处于较低状态。特别是随着企业集团化发展,集团对子公司的管控力度越来越难于满足发展的需要。YY总院急需通过引入先见管理方法提升企业管理水平、增强企业核心竞争力。
企业管理问题的产生是多种因素作用的综合结果,YY总院管理中存在的问题,根本是企业发展历史和管理思想因素造成的。“治大国若烹小鲜”,对YY总院这个有着深厚企业文化的国有大型企业,管理上的问题不能期望几个政策,短期调整就能得到解决。而应寻找切入点,找准时机间逐步渗透。集闭财务信息化的作用和当前中央企业改革时机,正给我们提供了这样的时机。虽然财务信息化对YY总院现存的问题解决不足决定性作用,不能期望财务信息化能够让所有的问题迎刃而解,但财务信息化因为技术工具和管理理念的先进性,它能给企业管理问题的解决创造良好的平台。
本人任职在YY总院,担任YY总院财务部主任。在国资委指导下,为加强集团内部管理,2008年7月开始YY总院启动集团财务信息化项目,本人担任了项目组组长。经过走访兄弟单位,并与软件商广泛接触,最终选定用友NC集团财务管理软件。项目从2008年12月开始到3月初基本完成。
在项目咨询和实施环节中,首先对YY总院管理中存在的问题进行了深入调研,并最终确定了五项关键管理问题。第一是集团管控力度不足,没有形成集团发展合力。主要表现是集团发展战略与子公司发展目标尚未融合,职能管理尚未形成集团化管理模式,集团绩效考核没有建立,集闭管控信息系统和流程不畅通,集团子公司地理位置分散,互不借力,提高集团管理成本。第二是企业内部信息流通不畅,影响决策效率。主要表现是信息系统效率低,无法快速及时提供重要信息;不同管理系统间信息交换不畅,无法发挥出信息集成的优势;数据结构简单,无法实现深度挖掘。第三是食业内控体系不够健全,资金管理还需加强。第四是公司发展激励机制不健全,成为集团发展的瓶颈。第五是院本部管理体系不够清晰,管理关系没有理顺。主要表现足对研究所按统一模式进行管理,管理缺乏个性,制约了研究所的发展;财务管理上下衔接不顺畅。
针对咨询中发现的管理问题,结合YY总院发展的现状,探讨了从集团财务信息化角度解决问题的方案。YY总院集团财务信息化化项目首先确定了项目设计思想、目标、原则和规划,在此基础上提出了解决管理问题的方法。第一是建立标准规范化平台,实现数据有效集中。集中包括会计科目体系统一,核算规则的统一,核算规则的统一和报表的统一。明确了一期实施主要解决科目体系的集中和报表体系的简单集中。第二是集中与分级管理相结合,加强关键业务控制环节控制,完善集团管控职能。处理好集中与分级的管理主要解决好三个方面的问题,分别足科目的集中与分级管理,客商的集中与分级管理和存货的集中与分级管理。鉴于目前YY总院集团管理的水平,本次制定集团客商和存货管理的方案,将客商和存货管理权下放给各子公司。第三是建设立集团管理的会计核算与财务报告平台规范体系,确保集团财务信息化目标落地。这套管理规范体系构成包括三部分:财务报告体系、会计核算体系和业务核算体系。其巾重点是是会计核算体系和财务报告体系。第四建没YY总院资金集中管理平台,加强高风险业务控制。一期建设中,将立足当前集团账户管理模式,利用新的管控手段加强对账户、贷款、结算及担保的管理。第五是建立YY总院院本部“类分公司管理模式”,推进研究所内部管理。“类分公司管理模式”是本次咨询中提出的对研究所管理的全新模式,这一模式能够解决目前管理中管理粗放和力度不足,无法满足研究所发展需要的问题,促进研究所细化存货、客商管理,加强集团管控的目的。并提出建立该模式的必备条件是改变人员管理权限,实行会计人员委派,加强培训提高研究所会计人员的素质。第六是从科研经费和管理费入手,建立预算控制体系。第七是完成重要子公司异构系统集成,实现集团财务一体化。针对子公司有研亿金情况,提出了“从凭证到凭证”的模式,即旧财务系统传凭证到新财务系统。
通过这次咨询解决YY总院面临的主要管理问题,但仍有部分问题留待今后解决。第一是真正的存货管理、客户管理尚未建立。第二是尚未实现预算经费事前控制。第三是系统没有有效整合,出现信息孤岛。
立足本次信息化项目成果,展望未来工作,下一阶段YY总院需要关注的重点工作,第一是成立机构,制定集团信息化发展战略;第二是着手开展“购销存”业务系统建设;第三是为推进全面预算管理做好初期准备工作。