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工程建设项目是数量最多、最典型的“项目”。随着我国工程建设项目投资主体向民营企业转移，从业主的角度，如何对项目进行有效的管理，对广大民营房地产企业实现组织的战略目标至关重要。
在至今为止的二十多年的时间里，项目管理主要是针对承包商，业主较少直接管理建设项目。但是，随着个人需求日趋差异化，对产品品质的要求不断提高，以及国家对房地产行业责任主体的明确，这些都对房地产开发企业的管理水平提出新的要求。开发商必须从项目定位到最后交房以及后期的物业服务，全程跟踪和掌握。工程建设项目的业主方项目管理，应在满足顾客和市场需求的基础上，实现投资方(业主)的最大收益。
对于广大的房地产企业，业主方项目管理已不限于传统的实施过程，而应扩展到从立项到交付使用和维护全过程的管理。对于一个具体的工程建设项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，应该形成了以项目全寿命期为对象的广义的三大目标(功能、时间、费用)、参加者各方面满意、与环境协调、可持续发展的整体项目目标。项目的目标扩展了，项目管理的范围也扩大了。与此同时，开发商开发的项目可能不是一个，而是几个项目同时进行，如何对多项目或项目群进行有效管理，也是摆在原本在项目管理方面就较为脆弱的广大业主面前的课题。
本论文试图以美国项目管理学会(PMI)的项目管理知识体系(PMBOK)，和最新的企业项目管理成熟度和项目群管理的知识，结合作者在两个不同企业的工程建设管理实践，针对像弘大集团这样民营房地产企业，从企业的高度，提出在工程建设中业主方项目管理应注意的问题，并提出一些有效的解决方案和对策，以期为广大的中国民营房地产业主方进行有效的项目管理提供参考。