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并购是兼并与收购的简称，是指企业为取得控制权而进行资本运作的一种投资行为，是企业的发展战略。企业并购对生产的社会化和劳动生产率的提高起到了巨大的推动作用。但是，企业的并购充满了风险，成功率并不高。1987年的《哈佛商业评论》上发表了迈克尔.波特的一项研究成果:通过对33家进行并购的大公司的研究发现，50％以上通过并购进入新的工业部门的企业、60％通过并购进入全新经营领域的企业和74％通过并购进入完全无关经营领域的企业的并购最终以失败告终。因此，对企业并购整合行为进行深入研究有着现实意义。 重庆华立药业股份有限公司（以下简称华立药业）是在深圳证券交易所挂牌的A股上市公司，股票简称:“华立药业”，证券代码:000607，系华立集团控股的三家医药上市公司之一。公司成立于1999年，由华立集团并购“ST川仪”并通过完成资产置换而来。华立药业生产的华立牌电能表的销量和销售额在2000年已经连续七年居全国同行业第一名，市场占有率超过1/3。 然而，从2000年开始华立药业就开始面临市场的严峻挑战。在2002年国家两网改造第一期工程已经结束，第二期工程尚未开始的时候，由两网改造而引发的电能表市场急剧扩容暂时告一段落，电能表市场恢复正常、稳定增长的状态，由此引起电能表市场需求量与往年相比大幅度下滑;2004年由于国家宏观调控引发的原材料价格上涨以及由于电力供应紧张导致华立药业电能表生产基地开工不足，电能表产业业绩出现加速下滑。由于国家政策以及市场竞争的影响，电能表行业已经不能达到华立药业的利润预期。如何促使企业转型进行多元化经营，开拓和发展新的业务增长点成为华立药业发展的新课题。 由此，华立药业在2000年开始适时地提出了“以电能表制造业为基础，以青蒿素产业为龙头、以发展独特稀缺性医药资源产业为核心、以国际化为主要经营手段”的发展战略。公司以电能表的产品开发、制造与销售为业绩支撑积极拓展生物制药领域。华立药业从2000年开始通过并购整合的方式涉足青蒿素产业医药领域，并在2004年底完成了青蒿素产业链的并购整合。 但是，从华立药业并购后历年的财务数据可以看出，青蒿素产业链的并购整合未能给华立药业带来预期的经济收益。财务数据显示，华立药业的青蒿素产业经历了2006、2007、2008年三年的低谷，虽然在2009年业绩有所回升，但是一直到2010年都未能摆脱亏损的局面。 2008年开始华立药业调整公司战略，深度清理和重整内部资产，坚持集中发展重点产业的思路，到2010年3月，华立药业管理层决定剥离全部的医药资产，全面退出医药市场。2009年公司下属的仪器仪表产业盈利情况继续向好，而医药产业方面面临很大困难，10年的时间里华立药业经历了青蒿素产业链的并购、整合、剥离三个阶段。目前，华立药业已全面退出医药领域，从最初的电能仪表行业又回到电能仪表行业。 本文结合并购整合理论以及整合模式的一般内容，对重庆华立药业股份有限公司青蒿素产业链的并购整合进行案例研究。文章深入分析了战略并购整合中的各项重要因素、财务绩效以及并购整合风险对企业的影响等，并对华立药业的并购整合提出建议。 案例研究表明，并购可以帮助企业迅速进入其他领域经营扩大规模，但是真正能够使企业通过并购提升价值的是并购之后有效的整合。因此，并购之后对被并购方战略、财务、人力资源、企业文化等各方面进行充分有效的整合，才能实现并购双方的协同效应。本文对企业如何更好地利用战略并购进行资源整合，以及如何规避并购整合中风险，实现并购的协同效应，增加股东财富，提升企业价值等具有重要的理论和现实意义。 文章首先介绍了论文的选题背景和研究意义，提出了本文的研究内容，对与本文相关的文献进行回顾及评述。 论文第二章介绍了企业并购和整合的主要的方法和内容，并将公司的并购战略与其他战略进行了比较。同时也阐明了影响并购整合的成功要素和其中存在的风险，总结出并购成功不代表能够给企业带预期的并购效应。 其次，本文介绍了华立药业的并购整合的实施过程和结果，详细介绍了华立药业青蒿素产业链并购动因，并购后如何进行战略整合、业务流程和组织结构整合、人力资源整合及企业文化整合，以及整合过程中存在的问题，如何避免并购整合过程中的风险，并对整合提出改进建议。 最后文章给出本文企业并购整合进行结论性总结，并对后续的研究工作给出建议。 本文资料主要来自网络传媒和公司发布的各期公告等间接资料，未能进行实地调查，因此资料的真实性、全面性、准确性等方面存在一定的不确定性。