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随着市场经济的激烈竞争以及中国企业的快速发展，在日益繁荣的管理思想创新中，越来越多的企业面临着如何制定并成功实施战略的巨大挑战。战略执行甚至比战略制定更加具有挑战。针对一些军工类科研院所，长期处于无竞争压力状态，现在更是面临管理水平跟不上发展速度、计划预算赶不上市场变化、战略目标只是宣传口号等等的状况，更需要利用科学的管理工具，将战略逐层分解至切实可行，不断提高企业的管理水平，促进企业持续发展。尤其在市场经济体制不断发展及完善的时期，军工类科研院所更是面临改革带来的巨大挑战。所以组织管理层面临的挑战是如何让组织成为改革的引导者。引导者应视改革为机遇，积极协调组织内外部一体化改革。平衡计分卡作为促进改革的工具，是将企业战略目标逐层分解转化为具体的相互平衡的战略绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的实现建立起有效且可执行的绩效管理体系。 Y研究所是隶属于某军工集团的研究所，是经营类事业单位，主要研究领域是精密制造技术。由于市场化改革的冲击，从经营效益上看，Y研究所从鼎盛时期迅速跌至谷底，现在处于瓶颈阶段;从人员结构上看，专业技术人员硕士及以上学历配比不足，高技能人员严重短缺，大量的人才流失导致全所人员年龄分布呈“两头重、中间轻”状态。这两者都与Y研究所的管理水平是分不开的，其中战略绩效管理体系更是关键所在。 通过分析Y研究所绩效管理的现状，发现其存在诸多问题，首先，全所从上至下在态度上不重视绩效管理，认为只是人力资源部的一个常规工作;其次，绩效管理体系没有与研究所的战略目标有效结合，为考核而进行的考核没有任何意义;再次，绩效考核指标体系不科学，用统一的内容来评价所有岗位与员工的绩效，没有体现出任何差异性;第四，绩效考核中给出的考核标准含糊，没有具体指标可参考;最后，绩效考核的结果没有与员工收入有效结合，导致员工积极性不高，工作氛围差。所以Y研究所战略绩效管理体系建设原则包括促进战略目标落地、提高整体绩效水平、减少人员的流失率、促进参与发展改革以及建设工作落实到全员。只有在设计工作中始终遵循这些原则，才能建设起符合Y研究所发展要求的战略绩效管理体系。 Y研究所基于平衡计分卡的战略绩效管理体系建设的内容包括确定Y研究所的战略发展目标，主要是确定其发展愿景;对Y研究所的发展情况进行SWOT分析;绘制Y研究所的战略地图;对战略地图的价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个层面的排列顺序及每个层面的战略主题进行解读;根据确定的战略主题，分解成若干KPI指标，制定出Y研究所的所级平衡计分卡;用Y研究所KPI收集模板收集每个分解的绩效指标，设定时要遵循SMART法则，所有的指标收集后进行汇总，要将所有指标进行分类标号，涉及的被考核部门、支持部门、考核频率、数据提供部门等所有信息都要涵盖在内，建立起一个促进发展的指标体系;然后再根据每个具体的指标制定出包括资源分配、预算、行动安排等的行动计划，每个计划也必须按照平衡计分卡的系统思想，要找出其他受其影响的行动及所涉及全部资源。 根据平衡计分卡建立的绩效管理体系内容确定后，就要从实施过程和实施保障两方面下功夫以确保Y研究所的成功实施。实施过程中最重要的一点是要形成一个PDCA循环，用绩效指标把控行动过程以确保实际行动过程与指标要求的偏离度最小;每期期末进行绩效考核以检查实际成果与指标的匹配程度;有效运用考核结果全员分享运用成果以起到奖惩分明的激励作用;定期调整平衡计分卡以符合Y研究所的发展状况，才能利于战略目标的有效执行。除了关注实施过程，还必须有高层领导的支持、全体员工的参与、工作流程的保证、各个部门的平衡、培训工作的配合、其他体系的修正以及信息平台的搭建这些实施保障，才有可能让科学的工具发挥出高效的成果。 平衡计分卡是能把企业战略和绩效管理联系起来，是能帮助军工类研究所在面对经营类事业单位改制和军工企业改革两大趋势时制定科学有效的绩效管理体系，是符合系统构建的有效工具之一，它可以解决战略制定与执行之间的脱钩。但运用平衡计分卡更是个很复杂的工程，需要在体系建设之前有大量的分析工作，才能明确适应不同企业特点的具体原则，在原则的指导下逐步建设体系的内容，只有确保每一步都完成到位，层层分解落实细化，才能保证这个体系建设内容的有效性与可靠性。而单纯的依靠咨询公司的设计是很难与企业自身紧密结合的，也容易实施失败，这也是中国大多数企业实施平衡计分卡都以失败告终的原因之一，所以必须强调建设内容的适用性与科学性。在此之外，实施中的种种困难也不容忽视，必须从实施过程与实施保障两方面给予重视，才可能保证平衡计分卡真正实施。 由于这个体系建设的复杂性，Y研究所的战略绩效管理体系建设内容没有将所级平衡计分卡一一分解，至部门级和个人级，只给出了平衡计分卡的关键绩效指标收集模板，便于制作绩效指标的汇总表。