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对一个组织而言,有效的激励机制,能起到事半功倍的激励效果。激励机制的存在对企业的发展存亡具有极端重要性。激励机制发挥的效率直接决定了一个企业生产运营效率的高低。随着新一轮经济全球化的进程,世界知名企业纷纷根据市场竞争的需要,研究制定符合自身实际的员工竞争激励机制,并根据企业内外部环境的变化适时做出动态调整。我国的国有企业长期以来平均主义和吃大锅饭现象盛行,企业的员工干多干少都一个样,缺乏工作积极性。作为我国八大垄断行业之一的烟草行业,一直是国家和地方政府的纳税大户,是国家税收的重要来源之一,虽然近年来陆续实施了系列体制改革,在一定程度内建立起了市场竞争机制,但是人力资源管理模式仍然有明显的计划性色彩。人均实现利税和人均投入产出比等人工成本指标与菲利普莫尔斯、帝国等世界知名烟草巨头相比还有较大的差距,究其原因是企业的激励机制缺位或者是不健全,导致员工工作积极性较差,主观能动性没有充分的调动。作为SC烟草公司的员工,笔者所在的单位与其他同行业单位一样,激励机制的缺位、人性化较差是人力资源管理存在的主要问题,因此,构建一种新型的激励机制,这种机制能充分考虑到员工个体,能发挥每一个员工工作的积极性,是SC烟草公司人力资源管理变革中亟需做的事。本文采用理论研究和案例研究相结合的方式对SC烟草公司激励机制进行分析和设计。在理论研究中,主要采用查阅文献资料的方式,梳理了国内外关于激励机制的相关理论,对主要观点进行了归纳和概括。在具体案例的分析中,使用了内部调研资料,以掌握各类员工对薪酬、绩效、自身发展的期望以及对现状的评价。通过对SC烟草公司人力资源管理现状和队伍现状的分析,笔者指出,目前SC烟草公司人事管理体制有两大鲜明特点,分别是二元化用工制度和双轨制管理。与二元用工体制相对应,SC烟草公司员工进入通道也分为两种形式。一种是体制内员工招聘,一种是体制外员工招聘。由于二元化管理体制,存在两种截然不同的员工退出机制。在薪酬管理方面,长期按照职务管理的模式进行薪酬分配,同岗不同酬的现象特别突出。员工的职业生涯规划非常单一,职业发展的通道只有晋升这一种方式。个别子公司已经开始尝试员工绩效管理,但是仍然停留在绩效考核的阶段。分析公司人力资源管理及激励机制存在的问题,主要有以下几个方面。员工身份二元结构,存在内外聘员工之分,由此导致内部不公平。体制外员工的引进、岗位配置存在无序性。激励机制没有体现以人为本,职业生涯规划要么缺位要么通道过于狭窄,薪酬分配的形式过于单一,没有体现出岗位的价值和岗位之间的差异,绩效考核的结果没有与薪酬分配挂钩。总体上来看,SC烟草公司现行的激励机制没有考虑到员工个体差异,没有做到以人为本。现行的激励机制在认识上存在误区,受国有企业传统人事管理的影响,更多的是只针对体制内员工进行激励。现行的激励机制在激励方式上存在问题,属于典型的"大锅饭"式激励,重惩轻奖的以罚代管现象突出,对员工个体培训、职业生涯发展、晋升、参与管理等精神方面的激励措施十分有限。现行的激励机制对"以人为本"的认识不深,陷入"以能为本"的误区,只关心员工的个体能力,忽视了员工作为群体的一员还应该具备的其他工作要素,极易形成内部不公平,上下级之间缺少沟通,没有形成和谐的人际关系和工作环境。正是人本管理的缺位,导致了公司内的大部分成员积极性都没有得到充分和有效的调动,工作效率一直得不到有效提升。激发员工活力,构建激励机制是核心问题。开展用工分配制度改革,实现从职务管理到岗位管理的转变是中国烟草当前和今后一段时期的重要工程。通过笔者的研究,用人机制、岗位配置、岗位管理、薪酬福利、绩效体系等管理环节存在的种种弊端,是SC烟草公司实行现代人力资源管理的最大障碍。因此,必须按照"分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬"的人力资源改革总体要求,基于人本管理,建立更为有效的激励机制,充分激发广大员工工作的主动性、积极性和创造性,增强企业凝聚力和向心力,提升管理水平和运行效率。在SC烟草公司激励机制再造的过程中,根据人本管理的理念设计用人机制,就是打破用工身份界限,规划进人渠道和程序,科学开展岗位竞聘工作,建立能上能下优胜劣汰的用人机制。在岗位配置上,更多的考虑的是从事工作的人的因素,但又与因人设岗迥然不同,因此首先对各子公司各部门的工作进行梳理和分析,在工作分析的基础上,重新设计岗位,同时又考虑到从事岗位的员工的实际情况而有所变通,对这部分员工的管理,从职务和岗位两个方面同时进行管理,在岗位配置时,充分考虑到了岗位的素质要求和员工的个人能力或者潜在能力,实行双向选择,而不是单一的指派式配置。在岗位分类分级管理中,融入了职业生涯发展的内容,没有简单的规定岗位的上下级关系和管理的幅度、层级,而是充分的考虑到企业不同类型的员工需要不同的职业生涯发展通道,进行岗位分类分级管理,从而实现为不同的员工设计不同的职业生涯发展通道。在基于人本管理的基础上设计新的薪酬体系,充分考虑了体制内员工和体制外员工的实际情况和心理承受,创造性设计出保留工资这一工资构成模块,通过以时间换取空间的方式,稳步实现同工同酬。在基于人本管理的基础上构建绩效管理体系,采用了先完善绩效考核,后完善整个体系的思路,设计的考核办法涵盖了企业下属各单位(部门)和全体员工,但在制度设计上充分考虑了不同工作性质的单位(部门)和岗位的差别,并建立了相应的行之有效的考核办法,在奖金分配上也较好地平衡了部门之间的关系。新建立的激励机制,打破了用工身份界限和二元制用工管理,统一了员工身份,明确了各类员工在企业的主体地位,同时也充分考虑了企业的实际情况和员工实际心理承受能力,可以说是综合考虑了两个主体的利益,同时又专注了员工的个体差异。新建立的激励机制,充分体现了以人为本的理念,同时也注重了最佳激励时间和切入点的选择,强调了综合激励手段的运用,引入了突破传统的竞争机制,形成了文化、目标、制度和竞争四大激励。重新回头审视这次改革,原来的同工不同酬、两种身份差别管理的情况已经得到较大的扭转。改革后,体制内的员工称之为老员工,体制外员工以及后来通过各种渠道进入行业的员工称之为新员工。在同一岗位上的新老员工,除了老员工享有一部分保留工资以外,其余的薪酬福利均完全一样,实现了同工同酬。同时,出台了相应的配套政策,要求降低老员工的薪酬增长幅度,增大新员工的薪酬增长幅度,从而较大的缩小了新老员工之间的收入差距。笔者相信,随着时间的推移,新老员工之间的收入差距将会进一步缩短,在未来一定可以实现彻底的同工同酬。笔者希望可以通过率先的实践为烟草行业其他商业企业同类改革提供可借鉴的经验。