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近年来,随着国家经济规模的增长和能源需求的增加,长输油气管道项目得到长足发展。中国石油天然气集团公司以保障国家能源安全为已任,于2007年初组建成立中国石油管道建设项目经理部,开始大规模的管网建设管理工作。2007年至2016年,项目经理部共组织建设管道里程3万公里,投资规模2682亿元,目前国内主干油气管网已基本建成。参照政府投资项目管理方式,中国石油长输管道项目实行代建制组织模式。项目经理部作为代建企业,2007年开始以全过程代建方式组织长输管道建设工作。随着部分油气管网的建成,全过程代建模式下可行性研究和核准工作周期过长影响项目整体进度、设计方案与现实情况不符、建设过程中运行单位实际需求难以实现、与地方关系协调难度大、投产前各类问题集中出现、项目投产后运行单位长期不接收建成工程等管理问题逐渐显现。为适应大规模的管网建设节奏,2010年底中国石油天然气集团公司将全过程代建模式调整为建设实施阶段代建模式。本文通过梳理长输管道项目全过程业务清单,按照业务工作的职责归属对比两种代建模式下业务工作流程变化,结合实际工程项目案例,分析了两种代建模式存在的各项管理问题,并总结了建设实施阶段代建模式下各项主要业务的改进绩效。研究结果表明,与全过程代建模式相比,建设实施阶段代建模式提高了项目前期阶段可行性研究和核准的工作效率、使初步设计审批工作更加顺利、大幅减少了投产条件检查问题数量、使专项验收和竣工验收工作更加顺利。虽然建设实施阶段代建模式较全过程代建模式优势明显,但同时也存在着项目使用要求超标准设计、初步设计方案和变更设计方案审批周期过长等问题。本文经过对问题原因的分析,进一步提出了建设实施阶段代建模式下各项管理工作的改进建议,包括制定更加详细的可行性研究设计标准、运行单位和项目经理部联合审查项目初步设计方案和变更设计方案、项目经理部直接报批设计方案、运行单位参加施工图审查工作、深化初步设计方案、运行单位履行项目实施过程中的监督职能、由施工单位委托运行单位负责已完工程的保管工作等,为企业规范管理工作、提高管理效率提供参考。