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随着中国加入WTO，以及国内外市场进一步开放，北京城建(BUCG)正面临大好的机遇。为了进一步加快集团的发展，北京城建要提高人力资源的竞争能力。 人力资源问题是实施战略的核心问题。所以，要从人力资源的角度进行探讨如何设计和制定支持企业实现其战略目标的人力资源战略。 北京城建根据集团的使命、愿景和核心价值观，对内外部环境进行分析，调整其战略为:“以建筑业为主业，开展房地产开发、工程总承包、设计咨询和资本运营等多元化经营，立足于北京市场，积极开拓国内外市场，实现跨地区、跨国经营。” 公司要通过制定和公司层战略和业务层战略来实现战略目标。在实施战略过程中，公司面临外部的主要挑战是市场激烈竞争及尚未完全开放的国内市场现状，面临的内部问题是员工素质不高、技术创新滞后，融资能力较弱，市场开拓能力不强，综合管理水平低等。所以集团要采取相应的对策和措施来突破这些制约。主要措施包括:加强技术创新，大力开拓市场、开展资本运作、提高管理水平。 以上措施对集团的人力资源提出了相应的要求，首先，要有高级经营管理人才来管理集团的业务;要有高级专业技术人员发展集团的核心业务和国际化经营，要求技术开发人员加快技术创新，并推广新技术的应用等等。 但集团的人力资源现状是:集团顶尖专业技术人才缺乏;复合型高级管理人才短缺;人员专业构成和层次构成失调;员工队伍整体素质不高;低效能人员的冗余，专业技术核心员工流失率比较高。 这样的人力资源状况并不能满足发展战略的要求。所以，要深入分析集团人力资源问题产生的原因。 造成低效能人员的冗余的原因是合理的人员流动机制没有真正建立起来，即淘汰机制和退出机制未落实完善。 人员结构失调的原因主要有:人力资源管理没有更多的参与到企业战略活动中。在制定和实施人员配置、招聘、培训和开发计划时，缺乏战略性的长期规划。同时，培训工作不够规范，不重视培训效果的跟踪与评估，造成培训目标偏离。 导致核心员工流失率高的原因有:员工职业生涯规划体系不完善。专业晋升道路狭窄。技术型职业生涯路径发展机会相当有限。很少有部门间的人员横向流动。薪酬设计缺乏激励性，造成核心员工满意度低，无法保留核心员工。 导致员工队伍总体素质不高的原因有:中层管理者缺乏对绩效考评的反馈和评价，不能为培训需求提供准确的依据，也不能帮助提高员工能力。同时，中层经理在运作过程中，不能通过薪酬杠杆来调动员工的积极性，从而导致生产效率低下。 解决上述人力资源系统问题的途径是调整企业的人力资源战略，采取人力资源管理的改进措施，使人力资源管理活动改善组织的人力资源状况。 结合公司现状，公司人力资源战略要突出以下重点: 建立健全分层分类的人力资源管理体系，着眼于企业长期发展战略对人力资源进行系统规划。 建立以关键业绩指标为核心的分层分类的目标管理体系，以岗位工资为基础的价值分配体系，以在职培训为基础的培训体系以及以竞聘上岗为基础的用工管理体系; 重点构筑培养、维持和吸收核心员工的人力资源管理体系。 要实现人力资源战略目标，就要分析集团人力资源系统问题所对应的人力资源管理功能模块，并优化这些功能模块，形成结构化的人力资源战略对策和方案。 集团人力资源战略对策主要包括: 实施组织变革:明确组织功能定位，精简总部组织机构，简化冗余的行政管理人员，并在高层中充实高级经营管理人才。设立直接面向市场的地区平台和投融资机构。通过这些平台和机构的设立，壮大市场营销人员队伍、投资运作人员队伍。同时，在组织内完善信息沟通和知识共享机制，实现员工队伍整体素质和技能提高。 优化人员配置，使人员满足企业发展战略的需要:人员配置要解决的人力问题包括冗员、人员结构失调以及高流失率。主要对策是:提前退休，通过让位加速人才的接班和人员结构优化;外部招聘:集团招聘对象主要是集团内部紧缺的国际化经营管理人才，以及资本运作人才;内部提拔:提拔参与过重大工程项目实施的年轻人才;培训:对专业技术人才进行培训，为集团培养高级专业技术人才，减少核心员工的流失率。 强化绩效管理，使员工的行为和工作结果导向组织战略:强化绩效管理的方案的重点包括:绩效考核要从公司战略出发，寻找公司的关键成功因素(CSF)，通过平衡计分卡(BSC)等工具分解得到关键绩效指标(KPI)，再结合行业、公司情况，给出指标的衡量标准，设计出符合公司特点的考核程序，并且使绩效结果和薪酬激励紧密挂钩;针对不同的人员层次和岗位类别采取合理的设计考核体系;要制订考核计划，进行考核培训;把绩效评价和人力资源规划、招聘和选择、培训与开发、职业规划和发展及薪酬和激励等人力资源职能相联系;强化绩效考核的反馈。 构建以在职培训为基础的分层分类的培训体系，提升人力资源能力。重点做好高级管理人员的工商管理培训，对各专业技术和管理人员进行专业系统实施培训;构建全员教育和终生教育体系;实施接班计划;注重培训评估，确保培训和开发和业务需求相适应。 完善薪酬体系，强化激励水平:对高级岗位人才的薪酬定位采取领先战略，一般岗位采取跟随战略;设计个性化的工资结构，以有效地调动员工积极性，使薪酬系统更有效的驱动公司战略;通过浮动薪酬区分员工业绩差异，做到重点奖励高绩效员工;构建完善的核心员工的薪酬体系，提供教育培训福利。