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2004年12月8日，联想宣布收购了IBM全球个人电脑业务，成立新联想集团。本次收购总的交易价格为17.5亿美元，包括所支付的现金、转让联想股票及承接IBM的债务三种支付方式。这是IT史上继惠普收购康柏之后的又一次大的并购活动。交易完成后，联想个人电脑业务在全球排名由第九位上升到第三位，年销售收入也将超过100亿美元。 本次并购，实际上是一个弱势公司收购了强势公司，所以很多人称之为“蛇吞象”，对联想的未来也表示了很多担忧。按联想目前在国际上的地位、公司的发展情况及管理经验，这次收购确实存在着很大的风险，联想的成败取决于能否顺利完成收购之后的整合工作。 由于这次并购的特殊性及所引起的广泛关注，所以本文作者借助于管理学上的一些理论，对本案例作了一个较为全面的阐述和分析，以使读者能对该并购案有一个全面的了解，同时，也希望本案例能给大家带来一些启示。随着中国加入WTO及全球经济一体化，中国企业面临着越来越严峻的竞争，如何走出国门发展，是很多企业在探索和追求的，海尔、华为和中兴以其自我拼搏的方式，实现了自己的国际化之路。但对于很多国内的企业来说，并不具备他们的实力。而今，联想以一种新的方式实现了自己的国际化之梦。不管这次并购的结果如何，其成功的经验和失败的教训，都将会对国内企业产生深远的意义。 本文主体分为三部分，第一部分是对收购案例的描述及交易双方背景的介绍，同时提出了本次并购的一些问题。第二部分是对该案例的分析，这一部分是论文的主体，包括当前PC行业现状描述、本次并购对联想的意义、新联想的风险、新联想的整合内容等。第三部分是本文的总结。联想的这次收购，确实有不少风险，但是在挑战之中也存在着很大的机遇，希望新联想通过成功的整合，真正实现国际化之路，走向一个光明的未来，为中国企业和中国人争一口气。 同时，本文在第三部分之后最后还增加了一个附录，其中列举了全球各界要人士对联想本次并购的不同观点，以供大家参考。