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公安部第一研究所是直属公安部的事业单位，从事警用通讯、安全检查、证卡证件、社会公共安全防范等产品的开发、生产和销售。研究所成立于1960年，成立之初的任务是为了适应公安部技术侦查工作的需要，为隐蔽战线的斗争服务。由于工作性质所决定，研究所对内对外均采用了封闭的管理模式。对外在不同的历史时期使用了不同的名称，如公安部技侦工厂、329厂、1129所、公安部第一研究所;对内则在各研究室之间采取相互保密、互不沟通的方式进行管理。在这个阶段，研究所的工作主要是为了配合国内政治任务的需要，所以涉及的研究领域和学科较多，但最终形成产品不多，批量也小;另外，当时的研究所也不是一个以经济利益为出发点的独立法人单位，收入来源主要依靠国家拨款，而且它的活动也从不计成本和讲经济效益。从1960年到1984年，研究所经历了数次的解散、重建、分拆、合并等一系列过程，相应地组织结构也作着变化和调整。 1984年，公安部第一研究所从名称上建制上被正式确立下来。研究所重建之时，适逢国家改革开放的到来，因而，研究所也伴随着形势的发展而做着相应的调整。首先，研究所的改变是体现在观念的更新上，研究所把原来仅服务于技术侦察的范围扩大到面向全国公安干警、面向社会公共安全领域上，把不计成本、不讲经济效益的做法用以经济效益为中心，把社会效益和技术发展有机统一起来的思路所代替。其次，上级对研究所的管理方式的转变也对研究所的发展变化起了巨大的作用。公安部赋予了研究所事业法人资格，在业务上从原来的指令性转为指导性，研究所拥有了按市场需求确定项目立项和产品生产的充分的自主权，以及中层领导干部的任免权。第三，观念和管理的变化必然带来组织结构的变化，原来以学科为单位划分的研究室被重新进行了整合，形成了以产品为主的研究室，并以此带动相关产业的发展，朝着产业化、规模化的方向发展。 研究所形成产业化、规模化是基于其几项主要产品的发展而形成的。X光安全检查产品，警用通信产品、安防技术产品、证卡证件产品等经过十几年的快速发展，无论从生产上还是市场占有量上讲都分别形成了一定的规模，成为了研究所发展的几个支柱产业，也同时带动了研究所整体规模的发展和扩张，最为明显的表现就是销售额逐年呈上升趋势，到1999年达到了4.3亿元人民币。随着研究所规模的扩大，各项产业在发展过程中也遇到了各种各样的问题。首先是市场的变化，原来计划经济下调配调拨的采购方式转变为市场经济条件下的平等竞争，国内供货商不再享有国家政策的保护;其次，国外产品大量进入中国市场，使研究所必须承受国外产品造成的市场冲击和造成的竞争压力;再次，用户的需求变得更加多样化，研究所必须不断根据市场需求调整项目开发方向，生产出满足用户需求的产品。另外，由于规模的扩大，研究所内部也出现了很多的新问题。首先，反映出来的是科研开发对市场反应能力降低，技术储备不足;其次，内部运转效率降低，部门间的协作变得困难;第三，缺乏对大企业的科学有效的管理手段;第四，在决策上顾此失彼，某些优势潜力得不到发挥。 为了解决上述得问题，研究所也在不断地探索改革的方法。划小核算单位，成立子公司是研究所采取的最主要的方法。但是，由于在管理方式上的不同，造成公司与研究之间出现矛盾，研究所的原有问题没有得到根本解决。公司制的不成功，使研究所在反思中寻找合适的组织结构形式来促进其发展。在设计和建立研究所组织结构时，有若干因素必须考虑:1.信息沟通。信息是研究所与外部环境保持联系的中介，也是内部分工、部门和权限划分、工作评价、关系协调等的桥梁，因此在设定组织结构的功能时，必须取决于它能否获得信息，能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。2.技术特点。研究所的生产经营技术特点会影响到管理工作的各个方面，它为组织结构的变革创造了必要的基础。3.经营战略。组织结构的设计必须服务于经营战略，随经营战略的变化而调整。4.企业规模。企业规模是制约组织结构的一个重要因素，当企业规模大时，管理工作量大，设置的机构多，机构间的关系也更为复杂。5.环境变化，企业面临的环境特点对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，就要求给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，必要时还要及时调整组织结构，以增强企业适应环境变化的能力。 基于研究所的实际情况和上述因素，研究所需将目前直线职能制的组织结构形式改变为事业部制。事业部制的主要特点在于: 1.企业的二级机构按企业所经营的事业成立专业化的生产经营单位，每个生产经营单位都有自己的产品和特定市场。在事业部内部仍然按职能制结构设置职能管理部门;2.事业部实行”统一政策、分散经营”的原则，即赋予了研究所的各项产业自主经营的权力，又避免了各自为战的格局;3.实行统一的利润中心，使研究所对各事业部能进行有效的控制。采取事业部制的组织结构形式，其优点是显而易见的:1、使各事业部可以既能规划其未来发展，又能灵活自主地适应市场出现地新情况;2、有利于最高领导摆脱日常行政事物，而关注于重大决策;3、有利于培养经营管理的全面人才;4、易于评价各种产品对研究所的贡献;5、便于组织专业化生产，形成经济规模;6、事业部之间有比较、有竞争、增强企业活力;7、事业部自主经营，责任明确，使高层领导的管理幅度更加扩大。 结合研究所的特点和事业部制的优点，研究所事业部组织结构形式可以按照如下方式进行:所长人事行政处质量计划处财务审计处加工中心安检事业部通信事业部证卡事业部安防事业部开发生产销售技侦事业部身份证管理中心开发生产销售 公安部第一研究所事业部制组织结构图 虽然划分了研究所的事业部组织结构形式，但如何使事业部能够有效地运行起来，关键问题是解决研究所最高领导与各事业部之间地权力划分，分权与集权的平衡是事业部有效运行的基础。研究所对事业部的授权需遵循这样一些指导原则:1.依据预期要取得的成果规定任务和授权;2.根据完成的工作来选人;3.保留交流渠道的开放和畅通;4.建立适当的控制;5.对有效的授权和成功的授权给与奖励。关于权力分散到何种程度，在建立事业部时会碰到的影响因素有:1、决策的代价。一般来讲采取行动要付出的代价越多，那么越有可能在较高管理层做出;2、决策一致性的愿望。集权是达到一致性的最容易的方法，但保证某些政策的不完全一致，有利于管理上的创新和进步;3、组织的规模和性质。企业组织越大，要做的决策也越多，各项决策的协调也就越困难。把规模大的企业分成若干个单位，使它的最高管理层能接近到做决策的程度就可能增加效率;4、管理哲学。最高管理人员的性格及他们信奉的哲学对职权分散到什么程度有着重大的影响;5、管理人员的合用性。管理人才的缺乏会限制职权的分散，因为要授权必须有合格的接受权力的管理人员;6、控制技术。管理人员在不知道如何去控制的情况下，多不愿意授权;7企业变革的速度。如果企业变革的速度快，面临增长带来的复杂问题多时，将迫使企业管理人员进行分权。为了达到事业部所需要的分权程度，研究所可借鉴的有效方法之一是建立可核实的目标制度，使每个人对完成一定的目标负有责任，并使每个人有必要的职权去完成目标。除此之外，就是详细说明每一个管理人员的任务和职责，这种说明最好以书面形式做出。 事业部制结构也存在着各种各样的局限性，如忽视企业整体利益、事业部之间协调的复杂性增加等，所以，为保证事业部的有效运行，应遵循“有控制的分权”这一基本管理原则，保持集权与分权的平衡。集权与分权相结合是企业存在的基本条件，是企业保持统一性和灵活性的客观要求，也是保持二者互相取长补短的基本结构形式。 事业部制结构主要应用于品种多样化、各有独立市场而且市场环境变化较快的大型企业。为使这种组织结构发挥良好的作用，应创造并保持如下条件:1、加强高层管理，避免只注意向事业部分权，而忽略高层管理的集权。应做到在权力下放的同时，保留最高层的与研究所前途有关的决策权。2、事业部的规模要适当。如果一个事业部过于庞大，它所采用的职能制结构的管理组织就会暴露出种种弊病，从而失去其适应性、灵活性强的长处。3、研究所的高层职能机构要力求小而精。为实现事业部的自主经营、自强自立的目的，高层管理机构需避免过于庞大，否则，会使事业部失去独立性，变的更加依赖上层，变的更加软弱。 主要参考数目: 1、《现代企业管理基础》王利平、黄江明主编中国人民大学出版社 2、《经营革新的艺术》立石真一著北京大学出版社 3、《工商管理培训案例》徐二明主编中国经济出版社 4、《经理人员的职能》巴纳德著中国社会科学出版社 5、《企业战略管理》徐二明主编中国经济出版社 6、《组织理论与设计》吴培良、郑明身、王凤彬编著中国人民大学出版社 7、《中国企业集团体制模式》银温泉、臧跃茹主编中国计划出版社 8、《管理学》哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克著经济科学出版社。