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希腊哲语早言,唯一不变的就是变化。
随着知识经济的到来,技术创新不断加速、顾客需求瞬息万变、市场竞争日趋激烈,企业所处的经营环境发生了巨大变化。企业管理也随之面临着诸多的冲击和挑战,所以企业必须重新审视自身的工作与管理模式,以适应新的形势与环境。绩效管理作为企业管理的一个子系统,发源于企业的战略,又能指向企业的目标。它以“事前计划、事中控制、事后反馈”三个相互衔接的环节对企业事务进行一种系统的、动态的控制与管理,从而有别于传统的绩效考核；后者仅仅往往是事后的评估。笔者身处的中国石化湖南常德石油公司,在这个层面也面临着同样的现实。
文章首先对绩效管理的理论进行了相应的引用,先是从组织、管理者及员工等不同的角度阐明了绩效管理的重要性,之后阐释了绩效管理的定义、绩效管理的内容、绩效考核结果的利用及绩效管理与组织战略的关系。指出绩效管理有别于传统的绩效考核,它是绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈等环节相互衔接而组成的循环系统。按照上述环节及流程进行绩效管理活动后,还必须对绩效考核结果予以科学利用,欠缺此一环节,绩效考核只能是功败垂成,组织的执行力便失去了着力点。本部分最后阐明了绩效管理与组织战略的关系,并指出绩效管理中应注意的几个问题。
在理论阐释的基础上,文章第三部分就笔者身处的中石化常德石油分公司的绩效管理现状进行了实事求是的描述与评价。在划属中国石油化工股份有限公司后,根据上级的部署及本着对口衔接的原则,常德石油分公司在经营管理体制上已初具模型。但从管理活动的实际效果来看，依然存在着绩效指标缺乏科学性、考核关系不明确、绩效管理与其他工作脱节、绩效管理流于形式等技术性问题,尤其是各县支公司没有能及时转变工作思路,没能将经营思想、经营理念统一到总公司及省分公司的战略部署上来,忽视对加油站的全方位管理,从而表现为上级所说的“欠缺执行力”。
2004年,中石油销售公司在整合原有资源的基础上,进一步提出了“管理体制扁平化、市场范围区域化、业务管理专业化”的总体经营思路,并相应对原有经营管理体制进行了改革,打破原有的“条块结合、以块为主、各自为政、强调利益”的直线职能式管理模式,形成新的“条块结合、以条为主、部门协调、强调管理”的专业管理模式。为了达到提高石化销售企业市场控制力和持续盈利能力而建立的垂直化、专业化管理模式,就是要从整合企业内部加油站的管理要素入手,建立一套能够适应外部市场变化、符合专业管理要求、管理科学高效的体制,最终提高企业的经济效益。在这样的背景下如何将总公司的战略部署细化到工作中,新的绩效管理模式便是执行的有效途径,除此别无他途。在翔实地阐述了常德分公司实状及新的绩效管理出台的现实背景后,绩效管理体系的设计便由此展开。对常德石油分公司的绩效管理体系进行重新设计,不仅仅是要解决目前常德分公司绩效管理制度上面临的问题,更为重要的是为了树立起现代企业管理意识,实现企业整体目标。所以,体系的设计思路与原则是首先必须予以明确的,那就是结果指标与过程指标并重,指标尽量的细化量化,做到具体可理解,且考核结果合理运用。有了思路与原则,还必须有组织结构上的保障。具体而言,那就是由谁来考核,也就是要明确管理活动的主体。同时,任何一项管理活动都必须会涉及到资源调配与使用。所以加油站绩效管理项目领导组是不可或缺的。之后,便涉及到了具体方案的设计,这也是文章着墨的重点。它涵盖了内容的选择、绩效具体指标及标准的确定,具体实施与管理、方法的确定等方面。按照“平衡积分卡”的相关知识,本文将考核的内容分为财务、运营流程、客户、学习／成长四大版块,并根据考核的SMART原则对四大内容细化为相应的22个关键子项目；在此基础上形成了指标与标准表,使得活动方面有据可依,达到了具体、可理解的原则。在考核方式的选择上,则采取随机取样与定期测评相结合的原则,随机抽检主要针对现场事物的管理,而定期测平则针对销量及费用开支等结果性指标。有了绩效考核,还必须对考核结果加以利用,毕竟它只是指向目标的一种手段。它既是目标达成的过程,同时也是绩效管理活动的起点。欠缺此环节绩效管理活动就无法形成承前启后的闭环。有理由相信,本体系具备了相当的实践性与操作性。
文章的最后一部分对常德石油分公司绩效管理体系进行了评估与总结。通过与原有绩效考核体系的对比,可得知,新的绩效管理体系定位更明确、指标体系更科学、绩效管理工作与其他工作更衔接。同时,通过实际工作中的操作,可明显地获知新的绩效管理体系对常德石油分公司的整体管理工作所起的强有力的推动作用:强调了工作的计划性,减少了随意性；坚持结果与过程并重,降低了事后补救的管理成本；加强了管理者与被管理者的持续沟通,增强了企业的凝聚力；明确了工作中各个环节的责任,降低执行成本；尤其重要的是全面树立了现代企业管理意识,对转变国企员工观念起到颠破的作用。
绩效管理作为企业管理的核心活动之一,其作为约束激励机制的作用不言而喻,更是提升基层执行力的有效手段,是企业培育竞争力的最为重要的制度体系。无论从组织整体的角度还是从管理者和员工的角度,它都能带来相当的益处,既能为物质激励、人员调配、精神激励提供依据与评价标准,又能促进和提升组织的管理能力与管理实效,最终实现组织整体业绩的提升。当然,我们不能期望企业的管理活动“毕其功于一役”；毕竟任何工作都只能是在实践的过程中不断完善,绩效管理也概莫能外,任重而道远。