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伴随着经济全球化的加速发展，电信运营商们的服务竞争时代已经来临。服务作为一种商业模式成为众多运营商的战略选择，企业能否不断提高服务质量对于稳定市场和开拓市场、增强综合实力并体现竞争优势起着至关重要的作用。同样，对于通信设备供应商，只有深度理解运营商的业务模式转型需求并提供高质量的服务解决方案，才能协助运营商在未来更为广泛的业务领域中蓬勃发展。 本文深入分析了通信设备供应商H公司所面临的环境和挑战出发，指出其服务质量管理到了不得不重视的关键阶段。经过多年的实践，H公司逐渐实现了全流程的运作和管理，保持了公司规模、经营效益及能力建设的均衡发展，但截至目前H公司主要提供的还是非常基础的安装建网和运维服务，而且在这些基础服务的交付质量上还需要进行更为有效的保障。 H公司的服务质量管理体系已经成为整体竞争力的瓶颈，根本的原因在于管理层对服务质量管理缺乏深入理解，没有从质量文化的宣导上承担起应有的责任，忽视了质量管理体系的持续投入和建设。主要的问题表现在以下五方面: 1)运作与质量体系没有在海外落地，质量业务没有纵向贯通，服务质量组织缺失或不健全，质量管理工作不能落实到一线。 2)H公司针对研发和供应链进行了集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)等流程重组和变革，但支撑销售与服务的客户关系管理(CRM)、客户服务(CS)流程还比较零散、衔接不流畅，严重影响契约化的交付运作。 3)同样，支撑销售和服务的IT系统集成性差，对业务支撑不够，深层次的业务应用和推行不足;现有零散的IT系统数据质量也很差，无法满足客户所需的服务质量测评需求。 4)海外发达运营商对契约化交付和质量保证的要求严格，但H公司只能被动响应，伴随大客户和新兴市场的拓展，缺少差异化的服务质量管理体系。 5)网上问题和产品可靠性、物流供应链带来巨大的交付压力，没有形成有效的机制通过质量管理行为驱动周边部门改进。 为了系统性地解决上述问题，需要首先明确服务质量管理存在的核心价值。基于Crosby的质量成本理论，本文对通信设备商服务质量管理的PONC进行了理论推导，明确了服务质量管理的核心价值在于减少PONC、减少多余的PONC、减少放大的PONC、乃至减少边际的PONC。 以戴明质量管理、ISO9000质量管理、以及流程和IT再造的原理和框架为基础，结合实际业务环境，本文全方位、系统性地分析了可以指导H公司未来3-5年服务质量管理建设的具体方案。 首先建立了H公司的服务质量管理模型，划分为以下五个模块: 1)客户质量管理模块——重点关注客户承诺和质量管理计划。解读客户质量承诺，并通过质量计划传递到各交付团队;通过差距分析和BENCHMARK制定改进计划，报告交付过程中的质量问题，确保各阶段的输出质量达到了对客户的承诺。 2)服务质量管理体系模块——重点关注服务质量管理体系的系统建设。与集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)质量管理关联以建设公司层面的全面质量管理体系，实现一体化运作;推动服务质量管理体系在各片区代表处层面有效落地，系统监控服务质量管理活动，通过Audit（审核）保证服务质量管理的有效性;关注质量文化的塑造和质量工具方法的引入。 3)质量度量模块——依据TL9000指标定义服务质量KPI，建立健全的服务质量度量系统，通过量化的质量管理使关键流程的执行、质量目标的达成、管理成熟度的提升得到度量，并为质量改进提供输入。 4)质量改进模块——关注问题的有效管理，推进问题的根因分析和彻底解决。 5)交付质量保证模块——建立各交付业务模块的质量保证机制，优化、集成各交付业务流程，设计各交付业务中的关键质量活动，并建立关键质量活动所依据的质量标准。 其次，本文详细探讨了质量管理体系建设的首要任务是导入诚信的服务质量文化和工作哲学，其意义重于任何质量管理工具的使用; 基于流程和IT再造的理论对工程管理、技术支持、服务营销、集成服务开发等服务业务流程的主要活动、以及相应质量管理活动的开展方案进行了具体分析; 最后，详细探讨了如何建设一个健全的、层级化的服务质量度量体系，以推进面向客户的持续改进;如何加强内审，以真实地反应业务运作的成熟度，并牵引业务运作改进。 总之，H公司只有从以下各方面高度重视服务质量管理体系的建设，才能在服务日趋重要的市场前景下取得竞争优势:倡导诚信的质量文化和工作哲学，全员重视服务的质量管理，并在一线落实有效的质量管理体系;正视与竞争对手的差距并迅速改进服务质量管理水平，减少服务PONC;不断优化自身的服务平台，建立契约化的端到端流程与IT系统，设计具体的质量管理活动，建立清晰的质量标准;加强质量度量体系建设，通过扎实地内审牵引业务模块的运作逐步趋于成熟。