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当今经营环境，客户需求复杂多变、竞争态势激烈残酷，各种不同的领域以及企业内部部门出现不可抵挡的融合之势，内外压力使得企业成功与否越来越取决于群体整体的工作效率和团队合作。然而，什么是团队、高绩效的团队，如何在复杂具体的管理环境中抓住关键点去塑造高绩效团队，如何针对常规管理环节去体现团队管理模式的特征，成为当前我们发挥团队管理优势的迫切要求，研究这些问题，在当今仍具有重要的理论意义和现实意义 本文在相关理论介绍的基础上，重点研究如何塑造高绩效的团队。特别采用理论研究和实证分析相结合的方法，通过案例陈述、分析、解答，逐步阐述如何针对相关的管理环节改造现实具体环境中的企业团队。 目前，团队管理已成为企业经营管理的流行术语，许多学者从80年代来就专以团队为单位研究团队的整个管理过程。各种行业的企业无论大小、强弱开始内外倡导和强调本企业的团队经营协作和团队文化。 团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果，它简化了传统专业分工组织的层层叠叠结构、绕过了频繁艰难的跨部门协调、跳出了严密烦杂的程序规则，充分适应了企业当前顾客日益挑剔、竞争日益激烈、变化日益频繁的外界环境现实。团队的使用，使公司生产水平和利润增加，使公共部门的任务完成的更彻底、更有效率，使员工的精神更饱满、相互配合更和谐。 基于团队的优势和热潮，目前，众多管理咨询公司和培训公司把团队问题当作一项重要业务来经营。然而在总结项目咨询结果和专业培训收益上经常会遇到千篇一律的情况:项目咨询和培训的内容很专业和完备、程序细致严密、方式灵活吸引人，但这仅仅只是一段学习和经历，曾经对理论的深刻领悟和在真实情境中激动感受被搁置、淡忘，企业和员工在真正工作实践和运作中依旧回到原来的轨道上:企业内部部门和员工之间仍然协调困难、工作程序烦杂琐碎、员工只考虑分内职责甚至为此产生内讧、顾客为服务而不知所措。 2000年4月，Network Appliance Inc.（简称:NetApp）在中国成立北京代表处，北京代表处采取团队化运作，内部销售经理、售前技术支持工程师、售后工程师等相互配合，以项目为单位负责本公司产品在中国北方和西南的销售和售后服务的联系活动。 即使是团队化运作，2001年NetApp的北京代表处却一度出现了甚至大大超出传统组织结构存在的问题:内部严重不合作、过分强调自己的职责范围、任务无论大小，需要频繁艰难平级联系和上下协调、沟通严重不通畅、办公室气氛紧张压抑、领导专权跋扈、部分人员工作松懈和敷衍、短期化操作、目标过低、互相推卸责任甚至人身攻击、人员流动频繁、工作效率低下、客户服务问题严重客户满意度差等等。经过了好几次的人员更换，此类问题不断重演，在如何改造北京代表处、如何打造高效的北京团队，这一些迫在眉睫的问题都摆在NetApp中国区总经理的面前。 通常说来，工作团队通常由数名知识和技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的员工组成的特殊群体。 工作团队特点:绩效既依赖于个体贡献，也依赖于集体协作成果;工作成果既要个体负责，又要共同负责;需要共同兴趣和目标，更需要共同承诺;通常具有自主权;相互补充的技能。 团队一般可以分为:问题解决型团队、跨职能团队、自我管理型团队。由于团队发展阶段、地域文化以及管理模式不同，团队也可以分为:美国自由团队、欧洲精英团队、日本的依附团队、中国的平和团队。 高效团队的意义:可通过相互之间的影响，约束队员的不良行为;团队的民主和自主性的特点，可以有利于队员奋发和创新;有助于管理者集中精力进行战略和决策，减少事务管理;下属团队本身更了解具体环境，被赋予决策权的团队决策更迅速，更切实际、更有理性。 高效团队的要素和特征:清晰和令人鼓舞的目标;完美的技能组合和较高素质水平;相互的信任和包容;一致的承诺和上进的氛围;每位成员都很重要的文化导向;重视合作的气氛和要求;良好的沟通;恰当的领导;考虑团队协作奉献因素的奖酬系统。 在某种程度上，塑造有效企业团队有如下的必要条件和途径: 1、为工作团队建立一套顺畅的业务流程和高效率的工作模式团队建设与企业业务流程重组(BPR)。 2、针对团队，完善和优化组织目标、人员招聘和团队绩效考核体系，为工作团队奠定管理基础。 3、通过角色界定、价值观途径、任务导向途径及人际关系途径等多种途径进行有效的团队建设。 4、建立团队领导模式。 5、进行支持性的文化和氛围建设，处理好公司政治问题。 6、提高团队的学习能力，创造一个有效的学习型团队。 根据案例公司的情况和管理视角分析，NetApp北京代表处在以下方面存在一定问题: 1、人员背景和整体工作观念:员工大多来之于大型外企，他们选择加盟NetApp，正是看重了NetApp在中国刚处于起跑点和它的良好成长性，而北京代表处的员工发现在这个地方并没有自己施展空间的舞台、长期发展的机会，而且工作不愉快、沟通困难、看不到前途，于是部分员工采取了对工作敷衍的态度。 2、薪酬激励、绩效考核:采取年薪制，与个人业绩挂钩。严酷的数字考核和相互比较，带来了内部个人之间的残酷竞争和短期化操作。不同职位的底薪和奖金分配比例不够合理导致部分员工出工不出力。 3、组织结构、业务分工和流程:整个组织结构属于一点带一面的扁平结构。然而，这种结构首先意味着北方区经理高度集权和专政。其次，北方区经理对非三个关键行业之外的市场客户随意在三个行业中调配，造成销售经理之间争夺公共区域的市场客户。再次，售前和售后工程师由于没有专业知识背景人员对其考核监督。最后，这种结构，成为代表处的职员推卸责任最终理由，效率低下。 4、公司内部权力和政治:公司内部经常会形成小群体，老员工由于自己长久没有内部升迁机会容易形成小群体和新员工保持距离，特别是敌视新任北方区经理。而每个北方区经理初来咋到都是首先采取收编、清除老队员，培养自己的新队员。 5、公司的制度管理:充分延续了美国公司的管理风格:松散、自由。几乎没有设置任何管理规章制度，一切凭自觉、看领导意见。严重缺乏管理制度的代表处并没有达到给大家较大工作空间的目的，最终赋予北方区经理和强势人员“人治”的权力范围。同样导致公司职位的定位不够明确和完善，权利职责模糊。 6、总部支持观念和下游文化影响:美国总部对北京代表处的大部分精力是放在观察和测算阶段，没有系统的前景规划、没有主动的价值观和文化熏陶。美国总部对中国市场以及北京代表处这种投入产出关系，无形的形成了北京代表处“投入产出、利益交换”的价值观念。所有员工关注个人收益、追求短期目标而顾不上团队合作。 基于上述团队管理的部分理论，我们认为可以得到以下几点解决途径: 1、进行组织结构和授权调整，在团队化运作中和专业化分工中寻求平衡点，在授权和监督上寻找平衡点，利用专业化分工来弥补和配合团队化运作，利用监督来牵制无限的权力。 2、从团队合作及发展的出发点，在公司的人力资源管理、财务管理以及公司行政管理等领域建立一定的必要规章制度，发挥制度管理的透明特点和约束、监督功能，增加制度下人员自觉性和程序通畅性，减少“人治”因素，为高效率的团队创造合适的管理环境和秩序基础。 3、通过不定期的关键团队任务进行团队建设，完善NetApp北京代表处的团队领导方式、团队角色定位，以及改善团队成员的团队行为方式。 4、NetApp北京代表处需要总部从总体态度和各方面支持上转变观念，从组织对团队的影响和指导上获得足够的支持，增强北京代表处具体措施的稳定性，从而提高整个团队整体效率。 5、NetApp需要从上到下进行必要的团队文化建设，通过一系列相关专题的文化建设改造团队软环境，通过软环境形成团队规则、改造队员处事行为方式，形成团队凝聚力和团队士气，最终提高团队效率。 6、NetApp应该深化团队文化建设，在团队文化建设的基础上把NetApp北京代表处建立成为一个学习型团队，使团队成员能够不断超越自己、整个团队获得凝聚和整合、团队内部能够互相补充和进步，从而提高并长久保持团队的学习能力和团队工作效力。