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在过去的10年中,企业之间的并购越来越多.但有研究显示企业并购的成功率却并不令人满意,这迫切要求人们对并购进行研究.今天,并购风险已为人们所普遍认识.但对于并购失败的原因,人们虽然远未形成共识,但有一点却是一致的,即并购后的整合不仅是成功的关键,而且是比完成并购交易还要复杂和困难的工作,所以人们需要对整合管理进行深入的研究.目前对企业并购整合的研究不多见,并且大部分都是从某一特定的角度,如人力资源、企业文化或战略管理等,探讨并购整合中某个或某几个特定的议题.其明显的缺憾是用静态的、不连续的指标来分析连续的过程.其次,目前关于企业并购整合的讨论中,一般是理论上的探讨,且大多集中在人力资源、企业文化等角度上,而系统性和操作性比较强的分析框架很少.该文将并购整合分为两部分进行探讨,第一部分探讨了并购整合的主要内容:战略整合、人力资源整合、业务流程整合和企业文化整合.第二部分探讨了并购整合管理的过程,这是企业并购整合管理的重点,也是该文的重点.一个组织即使制定了"最好"的并购整合计划,但仍然可能得到"最糟糕"的并购整合结果,因为还存在一个执行的问题,也就是怎样使计划得到很好的执行,即如何管理并购整合的过程.这一点往往被忽略,在关于并购整合的研究中,绝大部分研究都是围绕着并购整合的内容展开的,而关于管理并购整合的过程的研究很少见.在怎样执行的问题上,该文将引入变革管理的概念,变革管理的重点在于对不必要的混乱进行管理.变革管理的关注重点并不在于所要改变的事项(即并购整合方案),而在于关注如何实施这一解决方案.其目的在于通过考虑变革中人的因素,显著地提高项目成功实施的可能性.而企业并购整合管理和变革管理具有很多的相似性,如整合管理和变革管理都是管理从一种状态向另一种状态的转移,在管理这种状态转移的过程中,整合管理者和变革管理者面临着相似的问题.同时整合管理和变革管理的侧重点都并不在于所要改变的事项(即并购整合方案),而在于关注如何实施这一解决方案,也就是都侧重于对实施过程的管理,使得制定的解决方案能够得到比较顺利的执行,得到预期的结果.所以该文借鉴了变革管理的技术和方法,利用变革管理过程中对风险的识别和对风险的管理技术来管理并购整合的过程,建立了企业战略并购整合管理的变革整合管理模式,从而使并购整合的内容和过程有机的结合在一起.