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随着世界经济一体化格局的逐渐形成，企业间的竞争日益激烈，如何从计划经济体制下建立的国企成功转型，使其在社会主义市场经济体制下焕发出新的生机与活力，不断适应新的形势与竞争，是国有企业始终在努力探索和着力解决的问题。中国石化北京燕山分公司通过有效实施企业功能与社会功能分离、主体产业与辅助产业分离成功地完成了企业的转型。生产运行保障中心（简称运保中心或中心，下同）是燕山石化公司实施主辅分离改革过程中形成的以石油化工生产装置运行保障和检维修为主的专业化重组企业。中心以原分散于燕山分公司及有限公司化工生产装置的日常维护维修和检修职能为整合依据，通过工作职能和相关人员的重组，不仅使燕山分公司的化工生产主体产业更加突出，而且通过分散的检维修辅助专业人力、物力资源的重组，客观上也为化工生产装置的安全稳定高效运行创造了的条件。 由于原附属于化工生产单位的检维修系统的从属地位和专业差异，多年以来，燕山分公司及下属各单位对该系统均未能建立切合实际的绩效管理体系，以经济责任制和绩效管理为测评依据的考核机制，在检维修系统实施时凭借的仅仅是经验和管理者的主观感受。因而，运保中心成立以后，建立符合专业、行业特点并与本单位实际情况相结合的绩效管理体系，既是管理的需要，更是关系其生存和发展的关键。 文章通过深入剖析研究对象即中国石化北京燕山分公司生产运行保障中心所处的内、外部环境因素，针对原化工生产单位对检维修系统的考核现状的探讨，提出根据检维修行业和专业特点，在生产运行保障中心建立基于关键业绩指标（Key Performance Indicators，简称KPI）的绩效管理体系的观点。通过对以KPI为核心的绩效管理理论的研究，运用因素分析法，从生产运行保障中心企业战略发展方向和战略目标实施的关键业绩领域入手，分别制定了针对组织、部门/作业部及班组/员工的可量化及可行为化关键业绩指标，并运用层次分析法，确定了各级关键业绩指标的考核权重。 在基于关键业绩指标绩效管理体系的实施过程中，以强化理论、期望理论和公平理论，引导并激发员工产生与组织期望一致的工作动机，从而保证了管理体系的有效实施。在具体管理过程中，以目标管理法解决了生产装置设备故障率、非计划停工与职工劳动工时嘉奖的矛盾。 本文分别采用调查问卷法和实证分析，调研了该管理体系实施前后企业内部及服务对象不同人员对运保中心组织绩效的测评结果，分析了企业各项关键绩效指标在该管理体系实施前后完成情况的对比状况。通过实证分析，充分显示并证明了基于关键业绩指标的绩效管理体系，不仅对燕山分公司生产运行保障中心的组织、部门及员工的工作绩效起到了积极的促进作用，而且通过以企业发展战略为出发点的关键业绩指标的引导作用，也实现了企业组织、管理者和员工之间价值场的高度统一。