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在竞争日趋激烈的市场条件下，建筑企业作为建筑市场的法人主体如何能够有效的识别项目风险，选择好的项目，管理控制好项目实施过程，最终达到法人所期望的目标，是所有企业共同面临的问题。面对这些问题，建筑企业及时调整项目管理模式，完善并优化企业管理流程显得尤为重要。本文主要针对“法人管项目”这种具体的项目管理模式进行了研究，目前关于这种管理模式的系统性研究并不多。“法人管项目”模式的核心要义是建筑企业法人层面通过对项目实施所需主要资源采取集中管理的方式，即项目经理及项目其他人员的选择确定、分包/分供商的选择确定、合约签订以及资金收支等方面权限集中在公司总部，以实现规模化优势，达到降低成本、规避风险的目的；另一方面通过对项目层面进行授权管理、采用激励与约束机制来促使项目层面自觉提高项目管理能力，提升项目管理水平；同时企业在过程中定期对项目进行服务与控制来保障按法人意图实现项目目标。本文以中建集团A公司为例，分析了A公司在实行“法人管项目”模式过程中存在的问题及产生原因，结合其采取的具体措施分别对项目的选择、项目经理及项目管理机构的确定、项目目标设计、激励约束机制、过程控制及绩效考核、合同管理、分包/分供商管理、成本管理、资金管理等方面进行了介绍，并针对具体做法总结分析，阐述了在这些环节中法人层面与项目层面各自的职能及扮演的角色，通过流程设计将项目需求及法人集中管控有机结合起来，来达到法人、项目两个层面的要求，阐明了单纯的集权管理并不是“法人管项目”的唯一核心内容，着眼于项目，对项目履约提供保障并进行过程监督的服务控制同时也是法人层面重点关注的内容。任何一种项目管理模式都有其存在的合理性，也都有其优缺点，“法人管项目”模式也不是万能管理模式，也需要结合具体市场条件、企业特点、项目特点在实践过程中不断完善，不断创新，希望本文的研究内容能够为其他建筑企业的项目管理工作提供经验和借鉴。