论文部分内容阅读
如何以核心能力为基础来实施多元化经营战略，是本文的研究中心。在二十世纪二十年代，以杜邦公司、通用公司为代表的美国企业开创了多元化经营的成长途径。多元化经营伴随着成长过程中的扩张与兼并而风起云涌。这股浪潮逐渐涌向全球。至八十年代，美国企业开始对多元化经营进行反思，通用公司按“数一数二”原则率先进行了归核化。而此时韩国和中国的企业则正大规模地实施着多元化发展战略。由于各国市场发育程度不同，企业所面临的多元化战略各不相同，但在其共性基础上都是以自身的核心能力作为衡量的标准。本文尝试以理论归纳与实例研究相结合的方法，给出多元化进入战略、业务组合以及收缩战略的相关理论指导和现实案例，以期将核心能力的观点贯彻到整个多元化战略的筹划、实施以及转变过程中，使企业的多元化战略能够更有利于企业的成长。 多元化战略是指公司在现有经营状态下增加其市场及行业差异化的活动，是公司在更为广泛的业务领域开展经营的筹谋和策划活动，其主要优势在于规避经营风险、产生协同效应。多元化理论的发展使人们看到核心能力与多元化的结合是一个长期理论发展的必然结果，企业的实践使人们认识到以核心能力为基础是企业历经成败后总结出来的经验教训，而核心能力对多元化的指导意义则说明了核心能力在多元化经营中的重大作用。 本文主要通过以核心能力为基础的行业选择、行业进入方式及核心能力管理的研究，以及基于核心能力的归核化战略三个方面来研究多元化经营过程中是如何以核心能力为基础的。具体的分析框架为: 一、基于核心能力的多元化战略主张通过外部思路与内部思路相结合进行行业选择。外部思路应该兼顾行业吸引力与行业相关性。内部思路则应该注重企业的能力与优势。 根据分析侧重点的不同，外部思路从行业的吸引力开始分析，首先寻找到最具吸引力的行业;然后通过对所找到的行业进行关键成功因素的分析，辨别出要想在这些行业中出类拔萃所需要的能力，再通过对自身核心能力的考察识别出企业自身核心能力与行业成功因素之间的相关性;最后通过吸引力/相关性矩阵来最终决定目标行业是否值得进入。 内部思路首先从自身内部的优劣势开始分析，判断自身核心能力的所在，也即母体组织的特征分析;然后通过成功关键因素的分析引导出母合机会的分析，确定母体组织改善其各项业务的机会;最后将母体特征分析、成功关键因素分析，以及母合机会分析三者结合起来进行匹配性分析。 不论企业是按照从外到内的角度来进行目标行业的选择，还是从内部思路来选择目标行业，其最终的结果都是引起企业业务数量的增多以及业务范围的扩大。因而对多元化的企业而言，如何构建以核心能力为基础的多业务组合就成为一个现实的问题。在分析了常见的波士顿矩阵、通用矩阵、阿瑟·利特尔模型之后，认为坚持以顾客为中心，构建顾客资产组合管理矩阵是解决这一问题的较好的方法。 二、好的计划等于成功的一半，而好的实施则是成功的另一半。在确定了所要进入的行业以及以后的业务组合之后，接下来最重要的事情就是如何具体实施这些计划了。进入新行业一般有三种不同的方式:内部发展，即核心能力的内部传递;外部并购，即核心能力的内部化;战略联盟，即核心能力的网络化。进入方式的划分并不表明在实际行动中一定要拘泥于某一种方法。像海尔集团进入新行业的方式就是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。 企业进入新行业的价值创造源自企业能力特别是核心能力的积累和更有效的运用。核心能力的管理有三项根本性任务即能力的保护、能力的转移与扩散及能力的发展和跃迁。而核心能力积累、发展和跃迁的根本途径都是通过组织学习来实现的。若没有一个学习型组织，不论是核心能力要素的内部开发还是外部获取，都是难以实现的。 三、美国20世纪80年代以来的反混合兼并和反多元化的企业战略变化新趋势衍生出归核化的概念。其核心思想是:首先在战略层次上，实施以剥离非核心业务、分化亏损资产为主要内容的资产重组，回归主业。其次在经营层次上，着力强化核心业务，通过企业再造、业务外包、人员精简等措施降低成本，以提高盈利率。 多元化企业“归核化”的途径有两种:一是收缩战线，二是巩固强化。收缩战线是指企业减少业务规模及范围。巩固强化并不是指企业的外部扩张，而是指基于企业核心业务的内部巩固，如增加核心业务的投资，扩大生产规模等。万科90年代以来的历程就是从扩张、到收缩、再到扩张的过程。而正是这个“很自然的”过程，充分体现了基于核心能力的归核化战略的两种途径。 本文在写作过程中贯彻理论分析与实践调查相结合、定性研究和定量研究相结合的分析方法。并在以下三个方面取得一定程度的创新: ①综合价值链理论、吸引力/相关性矩阵、核心能力理论及母合优势理论，提出多元化行业选择的内外部分析框架。②通过对核心能力的保护、转移扩散及发展跃迁的理论阐述，揭示行业进入时的注意事项。③以顾客生命周期和顾客资产作为维度构建顾客资产组合矩阵，以解决传统分析模型的核心能力缺失问题。