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改革开放以来，随着我国市场经济体系的逐步建立和完善，市场的竞争越来越激烈。作为刚刚完成改制工作的民营企业，要想在激烈的市场竞争中保持自己的竞争优势，必须关注于组织绩效与个人绩效的持续提升。 随着我国公路工程基础设施建设规模的扩大，以及对质量要求的不断提高，公路工程技术咨询与服务业犹如雨后春笋，迅速发展起来。本文案例中的DQ公司原是河北省交通厅下属的一家公路工程试验检测与技术咨询服务机构，于2004年底完成了改制工作。改制后，在管理咨询机构的帮助下，制定了一整套管理制度，建立了各个岗位的《岗位说明书》，在此基础上建立了绩效考核制度。 在该绩效考核制度的执行过程中，对生产部门技术人员的考核出现了一些问题，主要体现在考核分数“平均主义”，使绩效考核流于形式，不仅没有收到预期的效果，而且技术人员怨声载道，认为绩效考核形同虚设，浪费时间。 为了对技术人员绩效考核工作中出现的问题进行提炼和分析，笔者与部分技术人员进行了访谈。经过分析，问题主要出在以下几方面:没有建立正确的考核观念;绩效考核与公司战略、企业文化脱节;没有建立系统的激励机制;职责过于笼统，针对性差，指标设置简单;没有将部门考核与个人考核有机结合;考核关系过于单一，忽视了员工的参与;绩效考核体系不完整，缺乏反馈与沟通;没有对绩效考核结果进行充分利用，只是作为价值分配的一种手段，没有与其它激励措施以及培训等结合起来。究其原因，笔者认为是该绩效考核体系不符合技术人员的特点以及其激励因素。 技术人员，根据其特点，属于“知识型员工”。知识型员工是指组织中用智慧创造的价值高于其用手创造的价值的员工。为了更好地管理和激励技术人员，必须充分认识和了解技术人员的特点。DQ公司的技术人员主要有以下几个方面的特点:(1)具备专业性技术和较高的个人素质;(2)创新性与探索性地工作;(3)协作性与独立性的统一;(4)需求的多样性;(5)技术的更新，要求不断地学习与接受培训;(6)追求自我价值的实现，使技术人员具有较高的流动性。由于具备以上特征，工作中就表现出:实现自我价值的愿望强烈，渴望施展个人才智，获得相应报酬;重视成就认可和精神激励，注重他人、组织及社会的评价，希望得到认可和尊重。 激励是通过了解人的需要，设计一定的奖惩措施和工作环境，控制和引导人的行为，使其积极努力地朝某一目标前进的行为过程。经典激励理论包括需要层次理论、ERG理论、双因素理论、需要理论等内容理论，以及期望理论、公平理论、目标设置理论、强化理论等过程理论，还有波特—劳勒综合激励模型等综合激励理论。现代激励理论主要是从经济学角度研究激励行为，信息经济学中的委托—代理理论、劳动经济学和人力资本理论、知识资本理论等为知识型员工的激励提供了理论支持。 随着知识经济的兴起，专门针对知识型员工激励因素的有关研究从80年代末开始成为热点，玛汉·坦姆仆等学者和安盛、汉威特、麦肯锡等咨询公司对此进行了专项研究。近年来，在国外相关研究的基础上，我国学者对知识型员工的激励因素也展开了研究工作，取得了很大进展。 通过对DQ公司技术人员特点以及国内外激励因素研究成果的分析，根据访谈资料，笔者认为DQ公司技术人员的激励因素可以分为四个主要方面:薪资报酬及奖励需要、个人发展需要、工作的稳定性和保障需要、成就认可需要。与其他员工相比，DQ公司的技术人员更希望获得与自己贡献相匹配的报酬;他们重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们喜欢稳定而有保障的工作，钟情于有前途、有发展潜力的单位;他们重视组织以及其他人对自己工作以及成就的认可，渴望实现自我价值。 因此，为了激励技术人员并提高其工作绩效，在制定绩效考核体系时除了需要考虑其薪酬奖励需求以外，还应综合考虑其个人发展、工作保障以及成就认可需要。 绩效考核，是指根据组织的实际情况，采用科学有效的考核方法，对照被考核者的工作目标或绩效标准，客观公正地评定被考核者工作任务的完成情况、工作职责履行程度以及员工的发展情况，及时将考核评定结果反馈给员工的过程。绩效考核既包括关键业绩指标法、平衡记分卡法以及标杆超越法等系统的考核方法，也包括关键事件法、强制排序法等非系统的考核方法，还有衡量关键职务职责履行状态的考核方法，控制绩效形成过程的考核方法，以及基于能力与素质状态的考核方法等。 根据DQ公司的实际情况，笔者针对技术人员绩效考核工作中出现的问题，在对技术人员特点以及激励因素分析的基础上，结合绩效考核的方法，对技术人员绩效考核体系进行了再设计研究。措施如下:(1)加强学习，转变观念，在思想上引起重视。(2)根据公司发展战略规划确定绩效考核指标以及标准。(3)以个人考核与部门考核相结合的形式实施绩效考核。(4)强化沟通与反馈机制。(5)建立有效的上诉系统。(6)调整薪资结构，以适应绩效考核的要求。(7)绩效考核结果与工作的稳定以及保障挂钩。(8)绩效考核与企业文化相结合，有效利用绩效考核结果。 与原绩效考核体系相比，新的绩效考核体系具有明显的优势，能够有效提高组织以及个人的工作绩效，提高公司的管理水平。同时，新体系也存在一些不足之处，例如与企业发展战略、企业文化的结合性、考核结果的利用、企业文化的建设等方面还存在差距，还需要进一步完善和优化。 本文的创新之处在于，笔者有效地将技术人员的特点以及激励因素运用于绩效考核体系中，根据公司发展战略规划确定绩效考核指标以及标准，将考核指标分为常规工作、技术能力、工作业绩和综合素质四个方面，将个人考核与部门考核有效结合，将考核结果运用于个人综合发展以及成就认可等方面，并引入多方位评估法以及强制分步法。这对解决国内中小型技术咨询服务企业技术人员的绩效考核问题有一定的指导意义和可供借鉴的实践经验。