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我国已经加入WTO，不久金融业将完全对外开放。我行除了要应对来自国内同业的挑战外还要应对国外大型银行咄咄逼人的竞争压力，我行只有不断完善“以人为本”的管理理念，改变员工与管理者在传统意义上的领导与被领导的关系，以服务的态度对待员工，与员工建立伙伴关系才能在即将到来的激烈竞争中立足。
内部营销，这一概念最早发端于 70 年代，是为了构建和提升服务业的竞争能力而引入的一种管理手段。它的实质是：在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前，必须有效地运作企业和员工间的内部交换，使员工认同企业的价值观，使企业为员工服务。内部营销借鉴了人力资源管理的某些工具，如激励、培训等提升了现有人员满意度，使人力资源开发的效用趋于最大化，更重要的是这种效用直接指向顾客服务，即它是使人力资源效用成为有用的效用。除此以外，内部营销还开发了自己的营销策略，如沟通策略、态度策略等。实施内部营销，是增强我行竞争实力的基本途径。
2001年以来，虽然我行意识到了中国银行业未来竞争的焦点将是人力资源的竞争；我行上海分行的行长提出了“发展业务、善待员工”的口号；创建了“以员工为中心，为员工服务，使员工满意”的利益共同体；并在全行上下树立“上级要为下级服务、机关要为基层服务、领导要为员工服务、管理要为业务服务、全员要为客户服务和银行要为社会服务”的服务新观念；重视了一线员工的培训；设立了内部营销的激励机制；改进了收入分配机制；在很大程度上消除了收入分配上“吃大锅饭”的现象；建立了一个高度透明、充分量化和操作简便的一线员工业绩考评体系；将一线员工的收入与岗位和业绩挂钩，拉开收入差距，杜绝平均主义，确实做到了奖惩分明；并建立了一套完善的一线人才选拔机制。而且我行也确实通过这些内部营销的改革培养了一线员工对企业的满意度和归属感，使我行的业务取得了高速的发展，但是这所有的一切变革忽略或者说是忽视了另外一个群体，即尚未把后勤人员(二线部门人员及支持性员工)完全纳入营销管理的范畴。缺乏内部市场细分，忽视后勤员工；激励机制不完善和不完全平等导致出现了后勤员工缺乏热情，增加一线部门和后勤部门之间的隔阂；后勤员工缺乏业务知识培训，增加银行经营风险；后勤员工不满工作现况大量辞职，增加银行运营成本等严重制约了我行业务进一步发展的不利状况。针对我行在实施内部营销改革中存在的问题，我建议采用以下改进措施：进行内部市场细分，重视所有员工的不同需求；填补教育培训的盲区，挖掘后勤员工潜力；合理实施激励机制，协调营销服务网络；加强内部沟通，消除一线部门和后勤部门之间的隔阂。希望通过这些改进措施能有效改变不利我行发展的各种因素。