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由于历史原因，我国的证券市场市场化程度较低，竞争主体较多，市场集中度不高，同质化竞争很明显。因此，自2002年5月1日中国证监会发出关于证券交易佣金实行浮动制的通知以来，我国的证券市场进入了价格竞争时期。期间，国内证券市场先后经历了两次比较明显的佣金价格战。2002年和2003年由中小型券商首先发起的佣金价格战最后在地区证券行业协会的干预下得以缓和。而2006和2007年在证券大牛市的推动下，券商经纪业务的竞争比以往表现的更为激烈，佣金价格竞争越演越烈，部分营业部密集的地区甚至发展到了恶性价格竞争的地步。 另一方面，当前国内券商也面临着巨大的发展机遇。由政府主导的证券市场的制度变革，如股权分置改革，金融产品创新制度等正日益深入。上市公司的筹资规模在不断扩大，新的金融投资品种（如权证、融资融券、股指期货等）正在不断丰富，投资者数量也在急剧上升，券商的经纪业务也将由此迎来规模化扩张机遇。因此，对当前国内券商来讲，激烈竞争与发展机遇并存。 从国外成熟证券市场的普遍发展规律来看，随着竞争的不断加剧，行业分化重组成为必然，行业的集中度必定会不断提高。国内证券行业在经过价格战的洗礼之后，必定要转向多元化的服务竞争。 国泰君安证券做为一家大型的、经纪业务排名前三名之内的综合型券商，面对激烈的价格竞争，并没有采取降价跟随策略，而是通过业务流程和组织变革来确立自己的核心竞争优势。在“立足经纪业务、发展全面业务、突破创新业务”的公司经营战略指导下，国泰君安证券确定了“变通道服务为增值服务，变交易服务为产品服务，变公关营销为研究营销”的价格竞争策略，在价格竞争中占据了主动。不仅坚守了自己的市场份额，还在2005年和2006年连续两年跃居国内证券经纪业务市场份额的第一名。 国泰君安证券主要从内部成本管理、客户管理、产品管理、业务流程管理等四个方面对其价格竞争策略进行分解。首先，证券交易佣金的降低，直接导致了证券公司经纪业务收入的大幅减少。因此，有效的成本管理是券商在价格竞争中占据优势的关键因素。国泰君安通过战略性压缩现场营业面积、技术变革统一引进证券集中交易、大力推广非现场交易方式（包括网上交易和电话委托交易）三种手段来全方位降低运营成本。其次，为实现“变通道服务为增值服务”的目标，国泰君安通过整合现有优势资源，如国内一流的证券研究所，再结合呼叫中心、网站、客户经理、居间人这些界面分别为客户提供广普化和个性化的服务，综合起来构建了专业化的客户服务体系。再次，为避免直接的同质化竞争，国泰君安证券提出了“以创新求发展”的发展战略，率先在国内大型券商中争取到了中国证监会批准的创新试点资格，力图通过产品创新形成产品差异化，在佣金价格战中形成新的利润增长点来推动公司的进一步发展。经过两年多时间的不断探索，国泰君安产品创新部门针对客户在投资风险、收益、流动性等方面的不同需求提供各类量身定制的理财产品，形成了一条包括股票、基金、债券、货币类产品、权证、套利产品等七个系列的完整创新产品线。最后，内外部竞争环境的变化必然要求券商进行业务模式转型。2005年，国泰君安为配合业务模式转型，邀请了国外的咨询公司来主导公司的业务流程重组。通过重整组织架构和业务流程，实施经纪业务前后台分离。组织变革之后，国泰君安直接把经纪业务总部转化为营销管理总部，调整并完善了经纪业务营销组织架构，打破其“总公司—分公司—营业部—服务部”的基于传统业务的“坐商”模式，构造了“营销管理总部—区域营销中心—营业部—多样化营销团队（客户经理与居间人）”的“行商”式经纪业务新营销体系。 美国自1975年5月1日实施佣金自由化后，也先后经历了几次佣金价格战。佣金自由化后的美国证券市场市场化程度不断提高，至今已形成了基于FC经纪人制度的美林模式、网上网下同步发展的嘉信模式以及锻造网络金融超市E·trade模式等三种主流业务模式。对比国泰君安证券的业务模式转型，可以发现国泰君安证券吸取了国外券商的一些发展经验。通过对国泰君安证券这一案例的分析，再结合美国券商的发展模式，我们可以提出一些有针对性的券商应对券商佣金价格战的策略建议，为国内券商业务模式转型提供实践指导。 价格战的理论研究很多，但国内证券经纪业的佣金价格战只是近两年才受到关注，相关研究较少。与彩电等传统的有形产品的价格战有所不同，证券经纪业是一个特定的行业，它提供是一种服务，是一种无形的产品。相比有形产品，如彩电，证券经纪业的价格战研究更为复杂。一方面，彩电等类似产品很容易标准化，但证券经纪业因为服务对象的差异性，各个投资者需求的多样性，对象对服务的感知度也是千变万化;另一方面，证券经纪业曾经是一个垄断行业，行业的高额垄断性导致了行业的市场化程度很低，市场的定价机制和退出机制都不健全，这样又导致了多年来证券经纪业的竞争主体又非常多。这些都注定了券商佣金价格战的特殊性，基于证券经纪业这个特定行业的价格战和应对策略研究是本文的价值基础。